文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。

（１）会社の経営の基本方針

　当社グループは、「独自の製品を供給して文化の発展に貢献する」ことを中核とした社是にもとづく経営を実践しております。また、エレクトロニクス産業のイノベーションを先導していく存在でありたいという思いを込めたスローガン「Innovator in Electronics」を全従業員で共有しています。

　今後も真のInnovator in Electronicsとして主体的に価値創造をしていくためには、価値提供の軸を「お客様に対するイノベーション」だけでなく、「社会課題に対するイノベーション」へとその範囲を広げていくことが重要であると考えております。当社グループが大切な価値観として掲げる「ＣＳ（Customer Satisfaction＝お客様が認めてくださる価値を創造し、提供し続けること）とＥＳ（Employee Satisfaction＝仕事を通じて従業員一人ひとりがやりがいを感じ、成長し続けること）」を原動力に、「先を読む力」、「ニーズをカタチにする力」、「価値を届ける力」という３つのコア・コンピタンスを相互に結びつけて総合力を発揮し、社会価値と経済価値の好循環を生み出すことにより、豊かな社会の実現に貢献していくことをありたい姿として掲げています。

　なお、この実現のためには、多様な人材が組織を超えて連携し合い、イノベーションを創出していくことに加え、ステークホルダーとの共創を積極的に進めていくことがこれまで以上に大切であると考えています。今後さらにステークホルダーの皆様との関係を強固なものにし、社会課題の解決に向けて取り組み、持続可能な社会の実現に貢献してまいります。

「当社グループの価値創造プロセス」

　当連結会計年度に当社グループは、価値創造の源泉である経営資本の再整理を行うとともに、「ＣＳとＥＳによる総合力」をコンピタンスの中心に据えるなど、価値創造プロセスの見直しを行っております。

（２）　中長期的な会社の経営戦略

Ⅰ　Vision2030（長期構想）

　当社グループは2021年度に、長期構想「Vision2030」を策定いたしました。

　Vision2030では「ムラタのイノベーションで社会価値と経済価値の好循環を生み出し、豊かな社会の実現に貢献していく」ことをありたい姿として掲げています。さらに、「基盤事業の深化とビジネスモデルの進化」及び「４つの経営変革の実行」を成長戦略として位置づけています。これらをビジョンとして示すことで2030年までの取り組みに一貫性を持たせ、ありたい姿を実現していくことによりお客様や社会にとって当社グループが「最善の選択」であり続けることが、「Global No.１部品メーカー」としてめざす姿でもあります。

「Vision2030ありたい姿」

成長戦略①　基盤事業の深化とビジネスモデルの進化

　大きな変化を迎えているエレクトロニクス市場において、当社グループが今後もイノベーターとして価値を生み出していくためには、技術や社会変化の潮流を大局的に捉えた経営が求められます。長期視点で将来を見据えて多様なイノベーションを生み出すために、当社グループでは３層構造のポートフォリオを用いた経営を行い、５つの事業領域を重要な事業機会として位置づけ価値を創出してまいります。

「３層ポートフォリオ」

「５つの事業機会」

　当連結会計年度に策定した「中期方針2027」では、事業機会を従来の４つから５つへ変更しております。当社グループの基盤領域である「通信」領域を「エッジデバイス」と「ＩＴインフラ」の２つに捉えなおすことで、ＡＩやクラウドなどの技術革新により創出される事業機会をより具体化いたしました。これら５つの事業機会を捉えることにより、価値を創出していくことを目指してまいります。

成長戦略②　４つの経営変革の実行

・経営変革１「社会価値と経済価値の好循環を生み出す経営」

　当社グループは、社会に対して提供する価値（社会価値）を向上させ、経済価値との好循環を生み出していくことで、ステークホルダーの皆様に信頼され、選ばれ続ける存在であることを目指しています。これを実現するために、社会課題を起点とした重点課題（マテリアリティ）を定めています。

・経営変革２「自律分散型の組織運営の実践」

　会社の規模や事業範囲が拡大する中でも、社是が定められた当時と変わらずに社員一人ひとりが日々の仕事において社是を実践し、価値を提供し、成長を続けるために、より自律分散型の組織運営へと変革してまいります。

・経営変革３「仮説思考にもとづく変化対応型経営」

　激化する環境変化の中でも、受け身でなく、将来起こり得ることについて仮説を立てて備え、柔軟に軌道修正を行うことができる変化対応型の事業経営を実践していきます。各機能、各組織が将来の変化に対する情報収集、議論、アクション、モニタリングを継続的に実行することで、変化対応力を強化してまいります。

・経営変革４「デジタルトランスフォーメーション（ＤＸ）の推進」

　当社グループではデジタルトランスフォーメーション（ＤＸ）を「ムラタ内外の人・組織（業務）を、デジタルで縦横無尽につなぎ、プロセスを短く、早く、かつ見える化を進めることで、飛躍的に顧客価値と競争力の向上をドライブし続けるもの」と定義しています。全社ＤＸの戦略推進組織と実行組織がともに強化領域と基盤領域のあるべき姿の実現に向け、全体的なデジタル推進を加速してまいります。

Ⅱ　中期方針2027

中期方針2024の振り返り

　当社グループは2021年度に、Vision2030のありたい姿に向かっていくための第１フェーズとして「中期方針2024」（2023年３月期～2025年３月期）を策定しました。

①　経済価値目標の達成状況

　中期方針2024の経済価値目標については、売上収益・営業利益率・ＲＯＩＣ（税引前）のいずれも未達となりました。

（注）ＲＯＩＣ（税引前）＝ 営業利益 ／ 期首・期末平均投下資本（有形固定資産・使用権資産・のれん・

　無形資産＋棚卸資産＋営業債権－営業債務）

　売上収益については、ＡＩサーバー向け需要の盛り上がりやモビリティ市場における電動化の加速や円安の進行などはありましたが、スマートフォンやＰＣなどの民生市場において、コロナ禍で生じた需要増の反動減による在庫調整が長期化し部品需要が想定よりも大きく下振れしたこと、２層目事業におけるモジュールのシェア拡大が遅れたことなどにより、当社グループの想定を下回りました。営業利益率については、部品需要減に対してコストダウンや生産性向上の取り組みを進めましたが、工場操業度の低下や低収益事業の改善遅れなどにより目標に届きませんでした。ＲＯＩＣ（税引前）について、上述の通り営業利益率が低下するなかで、エレクトロニクス領域の拡大に備えた先行投資を継続したことにより、目標を下回る結果となりました。

②　キャピタル・アロケーションの実績

　中期方針2024では、キャピタル・アロケーションを明確化し、長期視点での環境投資や技術獲得、リスク対策、ＩＴインフラ強化などを戦略投資と位置付け、新たに「戦略投資枠」を設定しております。

　戦略投資の進捗は、最近３連結会計年度の実行済および実行決裁済案件の累計が850億円となりました。また、株主還元については、最近３連結会計年度の配当金の支払いおよび自己株式の取得の累計が4,480億円となりました。さらに社債償還については、最近３連結会計年度に1,100億円の償還を実行しました。

　今後も主力事業であるコンポーネント、デバイス・モジュールへ投資を継続し、着実なキャッシュ創出を目指していくとともに、事業環境に応じた追加的な株主還元を機動的に実施することでステークホルダーの皆様の期待に応えてまいります。

※　2021年度末時点の手元余剰資金および当該期間中に経費処理したものなどが含まれる。

③社会価値目標の達成状況

「社会価値１：環境」

・「ＧＨＧ排出量（2019年度比）」、「再生可能エネルギー導入比率」、「持続可能な資源利用率」及び「循環資

　源化率」の目標達成に向けた取り組みを進めてまいりました。中期方針2024期間における実績については、後掲

　「（３）当社グループのマテリアリティ」に記載の当社ウェブサイトを参照ください。

「社会価値２：多様性」

・「海外間接部門従業員の他拠点での勤務経験比率」の目標達成に向けた取り組みを進めてまいりました。中期方

　針2024期間における実績については、後掲「（３）当社グループのマテリアリティ」に記載の当社ウェブサイトを参照ください。

「社会価値３：ＥＳ」

・当連結会計年度において、国内外全拠点の約72,000人の全従業員を対象としたグローバルサーベイを実施しまし

　た。回答率は95％、「従業員エンゲージメント肯定回答比率」は67％となり、2024年度目標を３ポイント下回る

　結果となりました。従業員のボトムアップによる活動は実を結び始め、着実に改善はしておりますが、会社全体

　の戦略・方向性を従業員が十分に理解し、行動につなげていく取り組みに対しては改善余地を残す結果となった

　ため、今後は経営層からの声をより確実に届けるような施策を実行してまいります。

　<中期方針2024期間での主な取り組み>

　・国内外の各拠点・各組織における好事例を全社に共有する事例共有会をウェビナーにて実施し、1,000名以上

　がリアルタイムで視聴しました。動画データや日・英の多言語対応した発表資料を全従業員へ配信しました。

　・従業員向け研修（役員主催研修・階層教育・理念教育など）や社内のポータルサイトを通じた経営層と従業員

　の対話促進に取り組みました。

　・組織風土変革活動の推進を目的として、部門長向けのワークショップ、管理職向けの研修を実施しました。

　・エンゲージメント向上のために注力すべき属性である中途・シニア・製造に対し、各々の課題に合わせた取組

　みを実施しました。

④　中期経営課題への取り組み

　中期方針2024では、中期構想2021において顕在化した課題を解決していくとともに、長期視点で環境変化を捉え、バックキャストをして今から必要な備えを着実に進めていくために、「経営変革の推進」、「ポートフォリオ経営の実践（高度化）」、「筋肉質な経営基盤の形成」、「2030年への備え」の４つの中期経営課題に対する取り組みを進めてまいりました。

・経営変革の推進

　当社グループでは「Vision2030（長期構想）」の成長戦略として、「社会価値と経済価値の好循環を生み出す経営」、「自律分散型の組織運営の実践」、「仮説思考にもとづく変化対応型経営」、「デジタルトランスフォーメーション（ＤＸ）の推進」の４つの経営変革を掲げております。

　中期方針2024の期間では、社会課題を起点とした重点課題（マテリアリティ）に対する各種取り組みを推進するとともに、社会価値と経済価値の好循環を促進するための新たな経営管理制度の仕組みとして、サステナビリティ投資促進制度とインターナルカーボンプライシング（ＩＣＰ）制度を導入いたしました。加えて、環境課題を解決する事業として、統合型再エネ制御ソリューション「efinnos」、当社製品と協業パートナーであるMutron社製ＡＩ省エネ制御を組み合わせた省エネルギーシステムの社内外への展開を推進しております。また、自律分散型組織を担保する仕組みとして、事業計画の管理プロセスに仮説思考アプローチを導入し、予算策定、事業中期計画策定、事業性評価プロセスの見直しを実施いたしました。事業性評価プロセスでは、ＲＯＩＣと市場成長率の２軸において一定の基準を下回るプロダクトを対象とし、改善計画を策定して定期的なモニタリングを実行してまいりました。その他にも、次世代デジタルプラットフォームおよびインフラ基盤の構築に向けた課題整理、構想・計画策定、ＰｏＣ（Proof of Concept）実施に加えて、社内の意識醸成やＤＸ人材の獲得・育成を推進いたしました。Vision2030実現に向けて、経営変革の取り組みを今後も推進してまいります。

・ポートフォリオ経営の実践（高度化）

　「Vision2030（長期構想）」の成長戦略として掲げた「基盤事業の深化とビジネスモデルの進化」を実現するために、前掲の「３層ポートフォリオ」を用いたポートフォリオ経営の高度化を進めております。

　１層目は、需要の成長に追随した供給力、技術的な限界を破って実現するカッティングエッジの技術力、事業効率の向上の３つをもって業界トップの位置づけを確実にするための取り組みを推進してまいりました。積層セラミックコンデンサやインダクタの中長期的な需要拡大への備えとして、中国、タイ、ベトナムでの新生産棟建設、合弁会社「ＭＦマテリアル株式会社」の設立を進めたほか、将来的なインドでの生産活動への準備としてインドの工業団地内での工場賃借の契約を開始しております。また、カッティングエッジ技術の追求により、電子機器のさらなる小型化・高機能化に貢献する世界最小016008Ｍサイズ（0.16mm×0.08mm）の積層セラミックコンデンサを世界で初めて開発したほか、同サイズの世界最小クラスのチップインダクタの開発にも着手しております。

　２層目は、差異化技術の強化を進めることで市場シェアの獲得に努めるとともに、事業の選択と集中などポートフォリオの見直しを行うことで財務体質の改善に努めてまいりました。高周波・通信では、2022年３月期に当社による買収が完了したResonant社のＸＢＡＲ技術の開発を推進し、翌連結会計年度での出荷開始に向けて準備を進めております。電池事業においては、環境領域での事業機会創出、筋肉質な事業基盤の構築、経営資本の強化と再配分を通して、黒字化に向けた取り組みを推進しております。

　３層目は、当社の強みを活かせる領域の探索を進めてまいりました。中期方針2024の期間では、当社グループのハードウェアを活用して、スタートアップや大学などのアイデア実現を目指す「KUMIHIMO Tech Camp with Murata」を始動し、当連結会計年度には初めて日本国外（ブルガリア）での開催を実現するなど、イノベーションの創出・加速に向けた社外との共創活動も積極的に拡大してまいりました。また、PIECLEXや作業者安全モニタリングシステム、efinnos、無線センシングソリューションの展開など、３層目事業の社会実装事例は着実に増加しており、今後は事業のスケール化に向けて、ステークホルダーと共創をしながら取り組みを加速させてまいります。

・筋肉質な経営基盤の形成

　筋肉質な経営基盤の形成を実現するために、人的資本および品質基盤の強化に注力してまいりました。

　社会価値指標として掲げる「ＥＳ」、「多様性」の向上に向けて、グローバル組織サーベイの実施とその結果に基づくアクションプランを検討・実行したほか、グローバルに他拠点での業務経験ができる機会の積極的な提供に努めてまいりました。さらに、将来の幹部人材育成を目的とした国内外の選抜教育プログラムを整備・実行するとともに、モノづくり現場でのムダ取りやスマート技術・デジタル活用による生産性向上、グローバル生産体制や現場改善を支える人材育成を推進いたしました。また、ビジネスリスクアセスメントの仕組みの導入、３層ポートフォリオ経営を支える品質保証・品質管理体制を強化いたしました。今後も、プロセスの源流から科学的管理を実践することで、すべてのお客様から信頼される品質の追求に努めてまいります。

・2030年への備え

　重要経営リスクの評価を進め、必要な備えを確立していくとともに、将来の競争力の源泉となる技術の発掘・育成や、それを支える知的財産戦略の立案・実行に取り組んでまいりました。

　具体的には、「備えプロジェクト」、「η（イータ）プロジェクト」の推進など、2030年以降を見据えたバックキャスティングを意識した取り組みを強化してきました。「備えプロジェクト」では、「次世代通信/６Ｇ」、「環境」、「光/半導体」、「生体エレクトロニクス」の４つのテーマに加えて、当連結会計年度には新たに「スペース」と「ロボティクス」を追加し、調査探索・研究開発・事業化を推進しております。さらに、多様化する顧客ニーズに応えるための営業・マーケティング力の強化、東京ロジスティクスセンターの開設をはじめとするＢＣＭ体制の整備、サプライチェーンの複線化を推進することにより、地政学リスクをはじめとした将来の経営リスクに対するリスクマネジメントを強化してきました。今後も短期視点にとどまらず、中長期の成長を見据えた経営を推進してまいります。

中期方針2027

　当社グループは当連結会計年度に、Vision2030のありたい姿に向かっていくための第２フェーズとして「中期方針2027」（2026年３月期～2028年３月期）を策定しました。

①　中期方針2027の位置づけ

　「中期方針2027」は、Vision2030で描いた「ありたい姿」の実現に向けた「解像度を上げる３年」と位置付けています。ＡＩの登場により、当社グループが2030年の世界観として想定する「デジタルツイン」の実現がより加速していくと考えております。2030年の世界観に至る2027年までの３年間がエレクトロニクス産業の大きな変革期となる中で、当社グループが「お客様や社会にとって最善の選択となる」ための取り組みを３つの基本方針として掲げ、解像度を上げて実行してまいります。

②　全社経営目標

　中期方針2027における全社経営目標は、以下図の通りです。

※１　当中期方針から、開示するＲＯＩＣを税引前から税引後に変更しています。

　　　ＲＯＩＣ（税引後）＝営業利益×（1－実効税率）／期首・期末平均投下資本（有形固定資産・

　使用権資産・のれん・無形資産＋棚卸資産＋営業債権－営業債務）

　なお、計算で用いる実効税率は、平均実際負担税率を用いております。

※２　Greenhouse Gas 温室効果ガス

※３　カーボンニュートラル

※４　主に枯渇リスクの高い24資源におけるリサイクル材使用の重量割合

※５　当社グループの排出物（廃棄物 + 有価物）が循環資源化された重量割合

※６　2025年以降に、自国以外への異動や研修・リモートアサインメントでグローバルな経験を

　した国内外社員の累積数

※７　村田製作所単体

③　キャピタル・アロケーション方針

　中期方針2027に基づき、事業拡大および企業価値最大化を目指したキャピタル・アロケーション方針を以下の通り定めています。

　中長期的な稼ぐ力の強化に向けて、生産能力の増強やサプライチェーンの複線化への投資に加え、非連続な成長を実現するための戦略的な投資を積極的に実施します。株主還元においては、収益性の改善を通じてＤＯＥ（親会社所有者帰属持分配当率）の目標を引き上げることで安定した配当につなげ、事業環境に応じた追加的な株主還元を機動的に実行します。

※　2021年度末時点の手元余剰資金および当該期間中に経費処理したものなどが含まれる。

④　３つの「基本方針」

・基本方針１「ＡＩがドライブするエレクトロニクスにおける飛躍的な成長」

　ＡＩ技術の発展に伴い、サイバー（仮想）空間とフィジカル（物理）空間が途切れなくつながる「デジタルツイン」の世界観が実現していくことで、当社グループの事業機会はより一層拡大すると想定しております。

　「エッジデバイス」、「モビリティ」、「ＩＴインフラ」を当社グループの基盤領域として捉え、コンデンサやインダクタ・ＥＭＩフィルタにおけるシェアＮｏ．１の確立、機能デバイス、高周波・通信、エナジー・パワーにおける高い売上成長の実現を目指してまいります。

　また、「環境」、「ウェルネス」、「３層目事業」を挑戦領域として捉え、事業拡大に向けた取り組みを進めるとともに、2030年以降の超長期を見据えた技術の探索を進めてまいります。

・基本方針２「持続可能な事業プロセスの追求」

　当社グループでは、軽薄短小・高効率な製品の追求による電子機器の小型化への貢献、持続可能な事業プロセスを通じた環境負荷低減の取り組みに率先して取り組むことで、これまで事業成長を遂げてまいりました。今後は、「気候変動対策」と「資源循環」の２つを主要テーマとして掲げ、ステークホルダーとの共創を通じて取り組みを加速させてまいります。

　また、ハザードリスクの脅威や地政学リスクの複雑化が見られる経営環境において、安定的な製品の供給を実現するために、グローバルでの拠点間ネットワークの強化や、適正な在庫政策、サプライチェーンの強靭化・複線化に向けた取り組みを一層強化してまいります。

・基本方針３「経営資本の中核である人・組織力の強化」

　当社グループでは、「組織・人的資本」がすべての経営資本をつなぐ中核であると考え、イノベーションにあふれる個と組織への変容を促進することによって、Vision2030の実現を目指しております。自律分散型の組織運営において、個と組織が取るべき行動を明らかにした「個と組織の好循環」モデルを新たに描き、「ダイナミックな適所適材」、「未来変革リーダーの育成」、「個と組織の好循環モデルの実現」を３つの重点テーマとして掲げ、取り組みを推進してまいります。

　また、ＤＸの推進によって、エンジニアリングチェーン、サプライチェーン、デマンドチェーンの可視化・効率化を通じた事業プロセスのハイサイクル化の実現を目指します。これにより、業務本来の目的やお客様に向き合う時間を増やし、ＣＳとＥＳの最大化につなげてまいります。

（３）　当社グループのマテリアリティ

　当社グループでは、重要な環境・社会課題（マテリアリティ）を特定し、製品・サービス及び事業プロセスの両面から取り組みを推進しています。マテリアリティは三か年の中期方針策定にあわせて見直しを行っており、2024年度を最終年度とする中期方針2024の実績につきましては、当社ウェブサイト（https://corporate.murata.com/ja-jp/csr/materiality/activities-2022）にて公表予定です。中期方針2027でも引き続き経営変革の一環として社会価値と経済価値の好循環を生み出す経営を掲げ、マテリアリティを「エレクトロニクス社会の発展」「持続可能な地球環境の実現」「社会との共栄」に分け取り組みを推進してまいります。

＜特定プロセス＞

STEP1：環境・社会課題抽出

ＥＳＲＳ、ＳＡＳＢ、ＳＤＧｓ、グローバルリスクから環境・社会課題を抽出しました。

STEP2：環境・社会へのインパクト / 自社財務への機会・リスクの特定・評価

ＣＳＲＤ、ＥＳＲＳが提唱する「ダブルマテリアリティ」の考え方に則り、外部ステークホルダーからの意見を踏まえて、当社グループのバリューチェーン全体での「環境・社会へのインパクト」と「自社財務への機会・リスク」を特定し、評価しました。

STEP3：マテリアリティの特定

　代表取締役社長を委員長とするＣＳＲ統括委員会で議論を重ね、マテリアリティを特定し、取締役会で決定しました。

「エレクトロニクス社会の発展」

「持続可能な地球環境の実現」

「社会との共栄」

※１　ＧＨＧ：Greenhouse gas。温室効果ガスの総称。

※２　持続可能な資源利用率：主に枯渇リスクの高い24資源におけるリサイクル材使用の重量割合。

※３　循環資源化率：当社グループの排出物（廃棄物＋有価物）が循環資源化された重量割合。

※４　2025年以降に、自国以外への異動や研修・リモートアサインメントでグローバルな経験をした国内外社員の累積数。

※５　提出会社。

※６　健康診断などの数値結果ではなく、自身の健康状態を主観的に評価する指標。評価対象を国内従業員とし、肯定回答率で把握。