文中の将来に関する事項については、当連結会計年度末現在において、当社グループが判断したものであり、その達成を保証するものではありません。

（１）当社グループの企業理念

　当社グループは、創立者である渋沢栄一が座右の銘の一つとしていた『順理則裕』を企業理念としています。『順理則裕』とは、「なすべきことをする、なすべからざることはしない。順理を貫くことで、世の中をゆたかにし、自らも成長する。」という会社の創業精神です。いわゆるＣＳＶ（Creating Shared Value：社会課題の解決に貢献するとともに、経済的価値の向上を図り、企業価値を高める）の考え方を、当社グループは創業当時から140年以上にわたり受け継いできました。

2019年、当社グループは、あらためて渋沢栄一の創業精神に立ち戻り、時代の変化に対応しながら、社会への貢献を通じて持続的に成長できる会社となることをめざして、企業理念体系「ＴＯＹＯＢＯ ＰＶＶｓ」として再整理しました。

■企業理念体系「ＴＯＹＯＢＯ ＰＶＶs」

（２）サステナブル・ビジョン2030（2022年５月発表）

　当社グループは、企業理念体系「ＴＯＹＯＢＯ ＰＶＶｓ」に基づいて、長期ビジョン「サステナブル・ビジョン2030」を策定しています。今後の事業環境の変化や社会トレンドを想定し、「人」と「地球」に関する５つの社会課題とサステナビリティ目標およびアクションプランを設定しています。当社のコア技術をベースにしたイノベーションにより５つの社会課題解決へ貢献していくことで、「安心してくらせる「ゆたか」な社会の実現と企業価値向上のスパイラルアップ」という当社グループのありたい姿を実現していきます。

■サステナブル・ビジョン2030の全体像

（３）マテリアリティ

　当社グループは、ステークホルダーの要請・期待に応え、めざす姿「人と地球に求められるソリューションを創造し続けるグループ」を実現するため、マテリアリティ（サステナブルな会社であるための重要課題）を特定しています。ステークホルダーにとっての影響度と当社グループにとっての影響度の２軸から、優先度の高い目標を明確にし、「事業を通じて社会課題解決に貢献する」「人的資本」「環境・モノづくり」「事業基盤」の４つの領域に整理しました。

■マテリアリティマップ

（４）2025中期経営計画（2022～2025年度）（2022年５月発表）

①　基本方針

「2025中期経営計画（2022～2025年度）（以下、「2025中計」といいます。）」では、2025年を「サステナブル・ビジョン2030」で掲げる目標達成に向けた通過点としています。2025中計策定時点において、大規模な火災事故や品質不適切事案など、製造業としての信頼が揺らぐ事案を抱える一方、工業用フィルム事業を除く事業の成長が足踏みしていました。そこで、2022年度から2025年度までの期間を「つくりかえる・仕込む４年」と位置づけ、「安全・防災、品質の徹底」「事業ポートフォリオの組替え」「未来への仕込み」「土台の再構築」の４つの施策への取組みを通じて、「サステナブル・グロース」への変革を図ります。

■基本方針と４つの施策

②　2025中計の進捗（2022～2024年度）

　イ）経営環境

2025中計期間において世界経済は、ロシア・ウクライナ戦争の長期化や中東情勢緊迫化などによる原燃料価格の高騰と高止まり、円安の進行、中国経済停滞、米国通商政策の変更など、当社グループを取り巻く経営環境は、当初の想定を上回るスピードと大きさで変化してきました。

　ロ）業績

　このような経営環境の中、2025中計の前半（2022～2023年度）は、原燃料価格高騰の影響による限界利益率の低下と数量回復の遅れに加え、事業拡大や基盤整備のための固定費の増加により、稼ぐ力が大きく低下しました。その後、製品価格改定の効果と主要製品の数量増加もあり、収益は回復基調にありますが、当初計画に対し乖離しています。また、成長事業への大型投資の先行もあり、有利子負債が増加したことから、財務体質が悪化しました。

■業績推移

　ハ）４つの施策の進捗

2025中計の４つの施策のうち、「安全・防災、品質の徹底」「未来への仕込み」「土台の再構築」は着実に前進していますが、「事業ポートフォリオの組替え」に遅れが生じました。

i）施策１：安全・防災、品質の徹底

　安全・防災については、「ゼロ災」をめざして、「安全防災ロードマップ」に沿って、ハード面（安全基盤の整備）、ソフト面（安全文化の醸成）での取組みを進めてきました。2021年度以降、重大インシデント・ゼロを達成しました。具体的な取組みとして、ハード面においては、現場安全防災総点検を実施し、グループ全体で約180億円（2020～2025年度合計）の老朽化更新を含む安全・防災投資を進めています。また、労働環境のリスク低減のため、労働安全衛生マネジメントシステム（ISO45001）の認証取得を進めており、2025年３月末時点で、敦賀事業所、岩国事業所、宇都宮工場の３拠点が取得しており、犬山工場についても2025年４月10日に取得しています。ソフト面においては、安全ワークショップの推進や、安全意識調査の実施と結果の活用を進めています。

　品質については、「品質保証体制再構築ロードマップ」に沿って、ＰＬ／ＱＡアセスメントの徹底、品質データのオンライン化、品質の中核人材育成（Qaceセミナー）（※）を含む製品安全・品質保証教育の充実化や品質不正に関する研修などのコンプライアンス教育の強化、品質保証マニュアルの多言語化（海外拠点への共有）などを進めてきました。加えて、品質文化の醸成、その基盤となる組織風土改革、安全・安心を最優先するモノづくりを推進しています。過年度に発生した品質不適切事案への対応として、エンジニアリングプラスチック製品においてISO9001認証を2024年５月に再取得し、医薬品製造受託においてアメリカ食品医薬品局（ＦＤＡ）より受領していたWarning Letterが2023年７月に解除されました。

（※） Qace：Qa_assurance Qc_control Qe_ensuranceの頭文字をとったもの

ii）施策２：事業ポートフォリオの組替え

「収益性」と「成長性」の２軸により、各事業を「重点拡大事業」「安定収益事業」「要改善事業」「新規育成事業」に層別し、それぞれの位置づけに応じた事業運営を行います。「収益性」は営業利益を使用資本で除した使用資本利益率（ＲＯＣＥ）、「成長性」は年平均売上高成長率（ＣＡＧＲ）を指標としています。「収益性」は資本コストをベースにハードルレート6.5％、「成長性」は業界の年平均売上高成長率を参考にハードルレート4.5％を目安として設定しています。なお、当社グループ全体の資本効率性指標はＲＯＩＣとしていますが、各事業の層別においてはＲＯＣＥを用いています。

ａ．重点拡大事業

　フィルム事業およびライフサイエンス事業は、当社グループに優位性があり、市場の拡大が見込めるものとして「重点拡大事業」に位置づけ、中長期の成長拡大をめざして積極的な投資を計画どおりに実施してきました。一方で、技術難易度の高い新製品の製造設備を含め、大型投資が集中したことから、一部の新設備において立上げ遅れが生じ、収益に影響を与えました。

ｂ．安定収益事業

　環境・機能材事業は、安定収益事業に位置づけられていますが、各商材のもつ成長機会および潜在力を再評価し、第三の柱とすべく、2023年４月に、三菱商事株式会社との合弁会社である東洋紡エムシー株式会社による事業運営を開始しました。当社のモノづくりと三菱商事株式会社のグローバル経営力により、経営基盤の整備・強化、収益改善施策の実行を進めるなど、順調な立上がりを見せています。

ｃ．要改善事業

2025中計策定当初、要改善事業に位置づけられた衣料繊維事業、エアバッグ用基布事業、医薬品製造受託事業の３事業は、黒字化ロードマップに従い、収益性は着実に改善しました。しかしながら、包装用フィルム事業と不織布マテリアル事業においては、原燃料価格高騰など事業環境の変化により収益性が低下しました。このことにより、当該２事業の位置づけを2024年度に要改善事業に変更し、それぞれに収益性改善に向けた対策を実行しています。

■事業ポートフォリオ（位置づけの変化）

　各事業セグメントにおける実行したこと、計画に対する遅れは以下のとおりです。

■セグメント別進捗

iii）施策３：未来への仕込み

４つのコア技術「高分子技術」「バイオ・メディカル技術」「環境技術」「分析・シミュレーション技術」を融合させ、リニューアブルポリマー100％を目標とする「新循環プラスチックソリューション」、水・空気などの環境浄化やＣＯ２の回収・利用に貢献する「環境アクティブクリーンソリューション」、人々が健康に寿命を全うできる社会をめざす「Well-Beingソリューション」の３つの領域でイノベーションの創出を進めています。

　また、気候変動対応として、カーボンニュートラルに向けて策定した「ＧＨＧ排出量削減ロードマップ」に沿って、Scope1,2の2050年ネットゼロ達成に向けて取り組むと同時に、バリューチェーン全体のＧＨＧ排出量の削減を進めています。加えて、燃料電池や風力発電に使われる材料、良質な水域・大気の維持に貢献する海水淡水化膜やＶＯＣ（揮発性有機化合物）回収装置など環境分野での拡販を図りました。

　さらに、ＤＸの実現に向けて、ＩＴ環境を整備し、ビジネス・イノベーションを加速・推進するための基盤づくりを進めています。当社はこの取組みについて、経済産業省の認定基準を満たしていることが評価され、2024年２月に「ＤＸ認定事業者」の認定を取得しました。

iv）施策４：土台の再構築

　当社グループが持続的に成長していくために必要な基盤の再構築として、「人的資本」「人権の尊重」「モノづくり現場力の強化」「事業基盤の整備」「ガバナンス・コンプライアンス」「組織風土改革」を進めています。

「人的資本」では、「人」こそが最も重要な経営資本と位置づける「人材マネジメント方針」のもと各種施策を実行しています。具体的には、次世代経営人材やモノづくりを支える現場リーダーなどの人材育成、ダイバーシティの推進、健康経営の推進などの取組みを進めていくことで、従業員の幸せと当社グループの持続的成長、そして、従業員エンゲージメントの向上を図ります。

「人権の尊重」については、2020年10月に制定（2024年２月改定）した「東洋紡グループ人権方針」にのっとり、外国人技能実習生の就業状況を把握し、特に海外グループ会社において児童労働や強制労働がないことの確認を進めています。また、役員・従業員向けに「ビジネスと人権研修」を実施し、人権デュー・デリジェンスの啓発を進めています。

「モノづくり現場力の強化」においては、技術者教育体系の整備や階層別教育の強化を行い、デジタル技術の活用（スマートファクトリーなど）、全社の知恵を結集するための現場交流や３Ｓの取組みなどにより、生産革新活動の全社展開を進めていきます。

「事業基盤の整備」においては、全社・事業所拠点構想の検討、老朽化したインフラのリニューアル投資やレガシーシステムの更新などに取り組んでいきます。

「ガバナンス・コンプライアンス」においては、グループガバナンスの強化として、リスクマネジメント体制の整備を行っています。具体的には、グループ管理総括部(※１）は、リスク内在部門（事業）、リスク主管部門（スタッフ）と連携しながら、リスクアセスメント（重大リスクの抽出、モニタリング）、リスク最小化のための資源配置を行い、グループ会社へも展開しています。内部監査部は、監査計画および報告を取締役会に行い、内部監査機能の実効性を確保しています。また、コンプライアンスについては、全従業員の理解促進とルールの周知徹底を行うため、「東洋紡グループ　コンプライアンスマニュアル」を毎年発行・配布しています。また、研修や勉強会を充実や具体事例の共有等を推進するとともに、内部通報窓口の利用促進を図っています。

「組織風土改革」においては、カエル推進部（※２）による企業理念体系「ＴＯＹＯＢＯ　ＰＶＶｓ」の浸透活動を軸に、組織の垣根を越えて、気づきを改善・改革につなげる働きかけや「カエ続ける」ことを文化として定着させるための取組みを行っています。また、社長ほか経営幹部と従業員が対話する「まじめな雑談」など職場での対話機会を広げていくことで、心理的安全性の向上に努めています。

（※１）当該活動は、グループ管理総括部から2025年４月新設のリスクマネジメント部へ移管

（※２）当該活動は、2025年４月に、カエル推進部から人事・労務総括部へ移管

③　2025年度以降の取組み

2025年度経営方針「未来をつくるために稼ぐ力を取り戻す」のもと、2025年度以降の企業価値向上に向けて、以下の６つのアクションプランに取り組みます。

　イ）安全・防災、品質、コンプライアンスの徹底（大前提）

　安全・防災については、「安全防災ロードマップ」に沿って、安全文化の醸成と安全基盤の整備を活動の両輪とし、全ての階層への教育の充実や安全防災投資によるリスク低減に取組み、「ゼロ災」をめざします。

　品質については、「品質保証体制再構築ロードマップ」に沿って、ＰＬ／ＱＡアセスメントの徹底、品質データのオンライン化などを推進することで、安全・安心な製品・サービスをお届けします。

　コンプライアンスについては、引き続き、研修の充実や具体事例の共有、内部通報窓口の利用促進施策などを進め、問題の早期発見と是正に努めます。

　ロ）価値に見合ったプライシングの徹底

　プライシングは稼ぐ力の鍵であることを再認識し、提供する付加価値に見合った製品価格の設定を徹底します。2021年度からの原燃料価格の高騰分については概ね価格転嫁が完了しましたが、引き続き、物流費や人件費などの上昇分に対する製品価格の改定を進めます。

　ハ）要改善事業対策

　要改善事業として位置づけている５事業については、それぞれ次の取組みを進め、早期の黒字化・正常化をめざします。

　衣料繊維事業はすでに黒字化していますが、さらに資産効率の改善を進めていきます。医薬品製造受託事業はＧＭＰ（Good Manufacturing Practice）体制の維持に加え、更新した製造設備の稼働率向上、新規案件の獲得を進めます。エアバッグ用基布事業はタイの原糸工場の稼働率向上や生産体制の見直しを進めます。

　包装用フィルム事業は生産体制の見直し、製品価格改定に加え、全社フォロー体制による新機台の早期収益化、環境対応製品へのシフトを進めます。不織布マテリアル事業は国内生産体制の見直しに加え、開発品の強化、外部委託生産の拡大を進めていきます。

　これらの取組みを通じて、2025年度に2024年度比で約70億円の収益改善をめざします。

■黒字化ロードマップ

　ニ）投資の確実な回収と新の創出

　重点拡大事業であるフィルム、ライフサイエンスにおいて、セラミックコンデンサ用離型フィルム、液晶偏光子保護フィルム“コスモシャインＳＲＦ”、生化学診断薬用原料酵素、ＰＣＲ検査試薬・遺伝子診断薬用原料、人工腎臓用中空糸膜などに対して、積極的に設備投資を進めています。一部の設備で発生している計画対比での遅れに対して、生産技術部門による横串機能の強化を行うなど全社でのフォローアップをすることで、成長投資案件を確実に立上げ、2028年度に2024年度比で約100億円の利益創出をめざします。

■主な成長投資計画（フィルム、ライフサイエンス）

　加えて、フィルム、ライフサイエンス、環境・機能材における「新の創出」により、中長期的に更なる収益拡大をめざします。以下は、各事業セグメントにおける「新の創出」の主な製品や取組みです。

■新の創出

　ホ）投資・経費の絞り込み、コストダウン

　投資の絞込みについては、2025中計策定時（2022年５月）、４年累計2,400億円の設備投資を計画していましたが、2024年５月に投資案件を見直すことで、1,800億円に圧縮する計画に変更しました（2025年5月見通し1,760億円）。成長投資については、工業用フィルム事業、バイオ事業、メディカル事業への投資は着実に実行する一方、要改善事業に位置づけを変更した包装用フィルムの成長投資を見直しました。つくりかえる投資については、優先順位を精査のうえ見直しを行っています。安全・防災・環境投資については、安全・防災、品質投資は着実に実行し、環境投資は一部26年度以降へ見送りをしています。引き続き、資本効率を重視した経営を進めていきます。

　経費の絞込み、コストダウンについては、全社プロジェクトによる経費の見直し、生産性の改革やコスト構造の変革を進めます。具体的には、スタッフ部門を中心とした業務委託費の削減などによる間接材費のコストダウン、共通部門費の見直し、事業再配置による事業所・工場のコスト競争力強化、人材の最適配置、データ資産活用の高度化などによる業務効率・生産性向上に取り組みます。これらにより、2027年度に2023年度比で約50億円の利益創出をめざします。

■設備投資（2022～2025年度合計）

　ヘ）使用資本の圧縮

　持続的な成長を見据えて、使用資本の適正化のために、運転資金の拡大抑制、投資の絞込み、事業ポートフォリオの組替えに注力します。並行して、ベストオーナーの選択肢も排除せずに、使用資本圧縮の検討を進めていきます。

④　財務目標

2025中計において、「売上高」「営業利益」「営業利益率」「EBITDA」「当期純利益」「自己資本利益率（ＲＯＥ）」「投下資本利益率（ＲＯＩＣ）」「Ｄ／Ｅレシオ」「Net Debt/EBITDA倍率」を重要財務指標としています。持続的な成長に向けて、積極的な投資マインドを社内に形成するため、営業利益に減価償却費を加えた「EBITDA」を指標に加えるとともに、資本効率を重視した経営を推進する目的で、投下資本利益率（ＲＯＩＣ）を指標に加え、成長性と効率性の両側面から経営資源の最適な配分に努めます。

　また、社債の発行体格付の維持向上等を通じて資金調達の安定性を確保する観点から、有利子負債と自己資本の比率（Ｄ／Ｅレシオ）を重視しています。2018～2021年度の中期経営計画では、Ｄ／Ｅレシオ1.0倍未満を目標とし、その目標を達成しました。2025中計では、将来の成長に向けた先行投資を、時機を逸することなく実施していくため、Ｄ／Ｅレシオの目標を1.2倍未満とし、キャッシュ・フローの創出力と有利子負債とのバランスを失することなくコントロールするため、Net Debt/EBITDA倍率の指標を加え、４倍台を目安にコントロールし、財務状態を安定的に管理していく方針です。

　しかしながら、経営環境が大きく変化し、事業ポートフォリオの組替えの遅れによる営業キャッシュ・フローの減少に加え、フィルムやライフサイエンスなどの成長事業への大型投資による投資キャッシュ・フローの増加によって有利子負債が増加し、2025年３月末において、Ｄ／Ｅレシオは1.37倍、Net Debt/EBITDA倍率は6.1倍となり、財務状態が悪化しました。この状況下、成長投資と財務健全性の両立を目的として、2024年９月に、劣後特約付ローンおよび公募劣後特約付社債による総額400億円の資金調達を行っています。これらを踏まえ、2025年度財務指標の見通し、および2025中計期間中のキャッシュ・フロー・アロケーション見通しを以下としています。

2025年度経営方針「未来をつくるために稼ぐ力を取り戻す」のもと、サステナブル・グロースの実現、企業価値の向上に努めます。要改善事業の正常化と成長投資の回収を進めることで、早期に営業利益300億円以上、ＲＯＥ５％の実現に向けた取組みを進めます。さらに、新の創出による利益の上積みでＲＯＥ８％超をめざします。

■財務指標

　米国相互関税の影響については、サプライチェーン全体への影響が不透明であることから、2025年度見通しには織り込んでおりません。なお、当社グループの米国向け販売状況は以下の通りです（2025年3月期実績）。

・米国向け売上規模（顧客の所在地ベース）：連結売上高の約３％

・米国における主な事業：

- ライフサイエンス：バイオ事業

- 環境・機能材：樹脂・ケミカル事業（エンジニアリングプラスチックほか）、環境・ファイバー事業

■キャッシュ・フロー・アロケーション（2022年度～2025年度）

■営業キャッシュ・フロー、投資キャッシュ・フローの推移

■サステナブル・グロースの実現

⑤　資本コストや株価を意識した経営

　当社グループでは、現状、ＰＢＲが1.0倍を下回る水準にあることを重く受け止めており、資本コストを意識した経営を推進しています。2025中計では、重要財務指標にＲＯＥ、ＲＯＩＣを採用しており、「価値に見合ったプライシング」「要改善事業対策」「投資の確実な回収」「投資・経費の絞り込み、コストダウン」「使用資本の圧縮」を推進することにより、グループ全体の収益性、資産効率の改善を進めています。並行して、ＰＥＲを高めるために、「新の創出」により、成長の具体策や道筋を示し成長期待を高めるとともに、「安全・防災、品質、コンプライアンスの徹底」によりリスクの低減を進めています。これらの取組みを通じて、ＲＯＥ８％以上、ＰＢＲ1.0倍以上をめざします。

■資本コストや株価を意識した経営

⑥　株主還元方針

「第４提出会社の状況　３配当政策」に記載のとおりです。