(1）住友の事業精神

　当社グループは430余年にわたり「ものづくり」の会社として必要とされる製品を安定的にお客様に供給することを社会的責務とし、時代の変化に臨機応変に対応しながら事業を継続してきました。こうした思想、理念は「住友の事業精神」として創業から長きにわたり受け継いできました。当社グループは、この先人達が築き上げてきた「住友の事業精神」の持つ価値観、倫理観の重要性を今一度十分に認識し、当社グループの事業と事業に対する社会からの信頼を確固たるものにするべく、これからも努力を重ねてまいります。

(2）経営理念と経営ビジョン

　当社グループは、住友の事業精神に基づき、当社が社会的な使命と責任を果たしていく指針として、次のとおりグループ経営理念とグループ経営ビジョンを定め、事業を進めています。

(3）長期ビジョン

　当社グループは、上記の経営理念や経営ビジョンを受け、その到達すべき目標として長期ビジョン「世界の非鉄リーダー」とそのターゲットを定めています。当社グループは、経営理念や経営ビジョンを基盤とし、資源を確保し、非鉄金属や電池・機能性材料など高品質な商品の提供を通じて、成長性と持続性を拡大させ、当社の企業価値を高めていきます。

(4）重要課題と2030年のありたい姿

　「住友金属鉱山グループサステナビリティ方針」では、社会の持続的発展に貢献する経営課題に取り組み、事業の持続的な成長と企業価値の向上を図るとしています。当社グループは、このサステナビリティ方針に従い2020年3月に重要課題を定め、その重要課題に対応する「2030年のありたい姿」を実現するためにサステナビリティ活動に取り組んでまいりました。その後、気候変動の状況やDXをはじめとする技術革新などの変化を受け、持続可能な社会実現への貢献と企業価値の向上に対する社会的要請の高まりを踏まえ、11の重要課題を6つに集約しました。

　また各重要課題における「2030年のありたい姿」を整理し、それぞれのありたい姿の実現度合いを測定するKPIおよび目標を設定しました。なお、6つの「重要課題」の詳細については、「２．サステナビリティに関する考え方及び取組」の(2) 戦略をご参照ください。

(5)中期経営計画

　当社グループは、2022年２月に公表した、2022年度から2024年度を対象とする「2021年中期経営計画」（以下、「２１中計」という）を実行してまいりましたが、引き続き2025年度から2027年度を対象とする「中期経営計画2027」（以下、「中計２７」という）を2025年5月に公表し、ものづくり力を高めて足元の課題を克服していくとともに、長期的な目線で企業価値の向上に取り組んでまいります。なお、これまで当社の中期経営計画の名称には当該計画の「編成年度」を付してきましたが、計画の対象期間をより意識するために、本中期経営計画より当該計画の「最終年度」を付すことと致しました。

　なお、文中における将来に関する事項は、中計２７を公表した時点において当社グループが判断したものであります。

①　２１中計の総括

　２１中計では、「変革への新たな挑戦」をテーマに、長期ビジョン・ターゲットの実現にむけた戦略施策や、カーボンニュートラルやDX化などの社会課題にチャレンジしていく当社の姿勢を「４つの挑戦」としてまとめ、取り組んできました。

　「挑戦１：企業価値拡大-大型プロジェクトの推進」では、ケブラダ・ブランカ２（ＱＢ２）プロジェクト及びコテ金開発プロジェクトに取り組み、コロナ禍による立ち上げ時期の遅れや世界的なインフレーションの影響によるコストの計画超過などが発生したものの、いずれのプロジェクトにおいても商業生産を実現させました。また、電池材料の新工場については予定どおり建設を進め、一部前倒しで量産ラインの立ち上げを行いました。ポマラプロジェクトについては許認可の取得に時間を要し、その結果、プロジェクト推進に関する時間軸についてビジネスパートナーと相違が生じたため、2022年４月に事業化検討を中止しました。

　「挑戦２：コアビジネスの持続可能性向上」においては、リチウムイオン二次電池リサイクルプラントの建設に着手するなど、ニッケル・コバルト・リチウムのBattery to Batteryの再資源化に向けた取り組みを推進しました。また、パワー半導体材料向けのSiC（シリコンカーバイド）貼り合わせ基板８インチの量産ライン構築を決定しました。さらには新規事業創出の取り組みの一環として、近赤外線吸収材料の技術を活用した「SOLAMENT®」ブランドを立ち上げ、衣類向けなどに拡販を進めました。

　「挑戦３：社会環境への適応」については、2050年カーボンニュートラルに向けた「ロードマップ」を策定し、省エネ活動、LNG転換、再生可能エネルギー由来の電力への切り替えなどを推進しました。また、「デジタル基盤グランドデザイン」を策定し、DX基盤の整備を進めるとともに、デジタルツールやデータを活用した全社的な業務改善を展開しました。総合職人事制度の改正、人材育成体系のブラッシュアップなど、人的資本経営の強化にも取り組みました。

　「挑戦４：経営基盤強化」では、重機、自動運転設備との接触防止など安全への取り組み強化に努め、重篤災害件数を減少させました。また、サステナビリティ課題解決に向けて「2030年のありたい姿」を改正し、重要課題のKPIと目標設定および推進体制の整備を進めました。

②　当社を取り巻く経営環境

　「中計２７」の策定に際して考慮すべき中期的な経営環境として以下を挙げております。

　a.資源開発の難易度は今後も上昇

・資源ナショナリズムの高揚

・鉱山の高地・奥地・深部・低品位化

・地域社会との良好な関係性構築の難度上昇

・環境規制強化

・投資及び電力・資材代などのランニングコスト上昇

　b.非鉄金属の需給バランスは当面供給過多で推移

・ニッケルは中国、インドネシアでの生産増、電気自動車（EV）普及速度の低下により供給過多の状況が継続

・世界の銅地金の生産能力は増加が見込まれる反面、銅精鉱の供給増は限定的で、製錬マージン（TC／RC）の回復は2030年以降の想定

　c.材料事業はまだら模様で回復には力強さを欠く

・電池材料はEV需要の鈍化と海外電池メーカーの台頭により事業環境が急速に変化し、価格・技術競争が激化

・機能性材料については、EV需要の鈍化と生成AI以外の牽引役不在のなか、ブロック経済の進行などにより先行きは不透明

③　中計２７の基本戦略

　a.事業環境変化への対処

・ケブラダ・ブランカ銅鉱山とコテ金鉱山の戦力化

　JVパートナーとの協働による操業の安定化、さらなる生産性向上追求

・電池材料事業の立て直し

　事業規模に見合った体制への再構築、徹底した生産性改善、コスト削減の実施

　全固体電池用／Ni系次世代電池材料、LFP電池材料等の開発継続

・製錬事業の競争力強化

　高効率、低コスト操業の追求、原料対応力強化

・事業ポートフォリオ管理（ROCE経営の推進）

　フェロニッケル事業：ニッケルマット製造炉新設による当社ニッケル事業全体のサプライチェーン強化

　LT/LN事業（結晶）：製造拠点集約、用途拡大追求

　b.次の成長への準備

・ニッケル・銅・金開発プロジェクト

　豪州カルグーリーニッケルプロジェクト　グーンガリーハブの推進

　豪州ウィヌ銅・金プロジェクトの推進

・リチウムイオン二次電池リサイクル事業

　計画どおりのリサイクルプラント建設推進と稼働開始

・SiC（シリコンカーバイド）貼り合わせ基板

　SiC貼り合わせ基板 SiCkrest®（８インチ）の拡販

　貼り合わせ支持基板となるSiC多結晶の拡販

・近赤外線吸収材料の推進・拡大

　SOLAMENT®農業領域への参入、新規用途開拓

　c.持続的成長を支える資産・技術・人材の活用

　優良な鉱山資産、卓越した技術、DX基盤、成長戦略を支える人材の活用による「ものづくり力（稼ぐ力）」の強化

　d.経営基盤の維持・強化

・サーキュラーエコノミーやカーボンニュートラル社会への貢献をはじめとするサステナビリティ活動の推進

　「2030年のありたい姿」に沿った重要課題への取り組みによる、社会課題への対応と事業の持続的な発展・企業価値向上の実現

　2050年カーボンニュートラルに向けた「ロードマップ」に基づいた、GHG排出量の削減と低炭素貢献技術の開発推進

・資本コストや株価を意識した経営の推進

　これまで推進してきた成長戦略の確実な刈り取り

　棚卸資産圧縮、政策保有株式縮減などを含む資本効率の追求

　ROCE経営の推進

　株主還元の強化（下限指標DOEの水準引き上げ、機動的な自己株式の取得）

・コーポレートガバナンス体制の検討

　役員株式報酬制度導入検討

　取締役会をはじめとしたガバナンス体制の見直し検討

(6）その他

　㈱ジェー・シー・オーは、施設の維持管理、低レベル放射性廃棄物の保管管理、施設の廃止措置に向けた準備のため、施設の解体や除染等を推進するための諸施策を進めております。当社は、同社がこれらに万全の態勢で取り組むことができるよう引き続き支援を行ってまいります。