当社グループの経営方針、経営環境及び対処すべき課題等は、以下のとおりであります。

　なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。

(1) 経営方針

　当社グループは、社是「お互いに誠実でたゆまず前進し、軽くて強くて使いよい工具を創り、社会に貢献しよう」、社訓「信用・誠実・協調・創造・実行」を経営理念とし、品質・価格・納期の面において、お客様の要求に最大限お応えできる製品とサービスを提供することにより、企業の継続的発展を目指すとともに、法令を遵守し、安全・環境面においても地域をはじめとする社会に貢献できる企業グループを目指してまいります。

(2) 経営戦略等

　当社グループは、2022年度より2030年度を最終年度とするKTCグループ長期ビジョン「KTC vision 2030」を策定し、基本方針に「社会の期待を超えたツールで、人の能力を拡張し、世の中の安全を創り出す」を掲げております。2030年度までの９年間を３フェーズに分け、３年毎の中期経営計画を実行することにより長期ビジョンの達成を目指してまいります。

　フェーズ１となる2022年度から2024年度までの第１次中期経営計画の基本方針「つながる＆見える化で、新たなモビリティ ファクトリー インフラを攻略する」に続き、2025年度から2027年度までの第２次中期経営計画では「TRASAS＆neprosで、世界に通ずるトップブランドとして、持続的成長を確実に遂げる」を基本方針に、工具事業を核とした新たな成長戦略を展開することで、KTCグループ長期ビジョンの達成へとつなげてまいります。

(3) 経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な指標等

　当社グループは、本業での収益性を示す営業利益率を重要な指標として位置づけ、当面の目標を営業利益率10％とし、営業基盤の拡大による企業価値の継続的拡大に努めてまいります。

(4) 経営環境

　当社グループを取り巻く経営環境につきましては、雇用・所得環境が改善する中で緩やかな回復基調が期待されるものの、米国の関税政策の影響や金融資本市場の変動の影響など、依然として先行き不透明な状況が続くと予想されます。

　また、関連業界においては、少子高齢化を背景とした技術者の高齢化や人手不足に伴う生産性や企業競争力などへの影響が問題視されている一方で、安全・安心に対する社会的要求の高まりにより、ESGに関する取り組みを含むコンプライアンスの強化が求められております。

　当社グループの主力である工具事業では、「もの」を主体とする製品事業から「こと」を提案するサービス事業への領域拡大を加速化し、お客様の多様化するニーズに対応してまいります。

(5) 優先的に対処すべき事業上及び財務上の課題

　当社グループは、長期ビジョンにおける３つの戦略方針（「今までの概念を覆す」「リーディングカンパニーの伝統を活かす」「あらたなチャンスに挑戦」）及びESG推進方針（「E 地球環境に徹底的に貢献する」「S あらゆるステークホルダーと共生する」「G 持続可能な信頼される企業であり続ける」）のもと、以下のような戦略課題などに取り組んでまいります。

① 人ができることを増やしていくために進化するツールの提供

　当社グループは、お客様にとって最適な「軽くて、強くて、使いよい」ツールを環境の変化に適応した形で提供し続けます。たとえば、主力の自動車業界では、「自動運転技術」「EV技術」による技術革新が進む一方で技術者の高齢化や人手不足に伴う生産性や企業競争力などへの影響が問題視されており、作業現場のニーズはより多様化することが予測されます。これに対し、新しい材料や構造・機構に関する技術を用いるなど、安全で使う人と環境にやさしいツールを進化させ続け、多様性を認め合う持続可能な社会の実現を目指してまいります。

② つながる工具とソフトウエア、サービスによる新たな価値の提供

　当社グループは、安全・安心に対する社会的要求の高まりにより、人作業や作業情報などの一元管理が進展することを見据え、「工具（ハードウエア）」「ソフトウエア」「サービス」の三要素で構成する「TRASAS」シリーズをはじめとするIoT技術を用いたツールを展開しております。とくに昨今、より効果的かつ効率的なコンプライアンス強化が求められるなか、厳格な工具管理を要する航空宇宙産業やMRO（Maintenance Repair Overhaul）市場などに対し、使用履歴管理による紛失抑制や紛失した際の工具の探索に貢献するRFID搭載工具「nepros ID」シリーズを展開し、作業管理体制強化や効率化による新たな価値を提供してまいります。

③ 「KTC vision 2030」を支えるサプライチェーンマネジメントの強化

　当社グループでは、「KTC vision 2030」を支えるためのものづくり革新を進めており、人とロボットそれぞれの長所を活かした協働環境の運用を目指しております。具体的には、脱着などの単純な繰り返し作業は協働型ロボットが行い、人はより付加価値の高い作業へシフトいたします。さらに、生産各工程の新規設備を活かし、とくに「nepros」「nepros ID」製品をベースとした各成長戦略の実現に向けて能力増強を図るとともに、生産拠点の最適化や地政学リスクへの対応を含めものづくりを中心としたサプライチェーンマネジメントの強化に取り組んでまいります。

④ サステナビリティの深化（ESG経営の推進 及び 新人事制度の定着と運用）

　当社グループの事業活動を通じた社会課題への貢献に向け、ESGを軸としたサステナビリティへの取り組みを深化させてまいります。たとえば、気候変動の課題に対し、温室効果ガス排出量の削減に向けたエネルギーに関する取り組み（省エネルギー化や再生可能エネルギーの利用推進など）とコストダウンを両立させるなど、グループ全体の最適化を図り、環境に配慮したお客様に選ばれる企業を目指してまいります。

　また、事業を維持・向上、変革させる源泉は、人材であります。多様な価値観への社会的な変化を背景に、多様な人材の登用、一人ひとりの成長と能力発揮などを目的とした人材への投資を行い、「人を中心に置きながら人に依存しない体制を築き上げる」など、社員がより「KTCで働いてよかった」と思える会社を実現させ当社グループの成長につなげてまいります。

⑤ 不適切な会計処理に関する特別調査委員会による調査結果を踏まえた今後の課題

　当社は、当社の連結子会社である北陸ケーティシーツール株式会社（以下「北陸KTC」）において一部の仕掛品を過大に計上するという不適切な会計処理の疑義があること（以下「本事案」）が判明し、2025年５月７日に当社と利害関係を有さない外部専門家を加えた調査チームを設置し全容の解明に努めてまいりました。その調査過程で、本事案に北陸KTCの経営層の関与がある疑義、仕掛品以外にも一部の原材料や製品などについて不適切な会計処理が過年度に亘り行われていた疑義、並びに、当社取締役常勤監査等委員が2025年３月期における不適切な会計処理を知りながら適切に対応していなかった疑義が確認されました。

　当社は、事実関係の更なる調査により原因を究明し、再発防止を徹底する必要があると考え、2025年６月２日付で調査チームを解消し、特別調査委員会を設置しました。当社は、2025年６月30日に特別調査委員会から調査報告書を受領し、その結果、北陸KTCにおいて親会社に対して業績を良く見せることを企図して、製品や仕掛品、原材料や貯蔵品等の過大計上による不適切な会計処理を行っていたことが判明いたしました。

　これに伴い当社は、本事案に関する棚卸資産等の金額を過年度に遡って訂正する必要があると判断し、2024年３月期の有価証券報告書、2025年３月期にかかる半期報告書、2024年３月期第１四半期以降の四半期報告書について、訂正報告書を提出いたしました。

　当社は、本事案に関し調査報告書で判明した事実と原因分析に関する報告等を踏まえ、改めて財務報告に係る内部統制の再評価を行った結果、全社的な内部統制及び業務プロセスに係る内部統制に不備があったことを識別いたしました。

全社的な内部統制の不備

　本事案における仕掛品等の過大計上の不適切な会計処理は、親会社に対して月次の営業黒字達成について、北陸KTCにおいてプレッシャーを感じていたことから営業利益の積み増しを行っておりました。

　北陸KTCには、信頼性のある財務報告の作成のための、適切な階層の経営者、管理者を関与させる有効なリスク評価の仕組みが存在しておらず、独立的評価の範囲と頻度を、リスクの重要性、内部統制の重要性及び日常的モニタリングの有効性に応じて適切に調整することに関連した全社的な内部統制（リスク評価と対応、モニタリング）に不備があったと認識しております。

　当社の経営陣が、子会社管理を行う上で北陸KTCがこのような不適切な会計処理を行うに至る動機、原因、背景を踏まえ、適切にリスクを評価すること及び独立的評価の範囲と頻度をリスクの重要性、内部統制の重要性及び日常的モニタリングの有効性に応じて適切に調整することに関連した全社的な内部統制（リスク評価と対応、モニタリング）に不備があったと認識しております。

　また、当社の常勤監査等委員がその職務を逸脱し、業務執行に関する助言を行うとともに、自ら北陸KTCにおける不適切な会計処理の隠ぺいを実行し、当社の取締役会においてそれらの監督・監視ができていなかったことから、経営者が信頼性のある財務報告の作成に必要な能力を有するものを配置し、当社の取締役会及び監査等委員が財務報告とその内部統制に関し経営者を適切に監督・監視する責任を実行することに関連した全社的な内部統制（統制環境）に不備があったと認識しております。

業務プロセスに係る内部統制の不備

　北陸KTCの在庫管理プロセスにおいて使用されている在庫管理システムでは、各製造ロットがどの工程にあるかを管理するためのシステムとして活用されているに過ぎず、実地棚卸の際の在庫管理及び在庫金額の評価が手作業で行われていたため改ざんが容易となっていたことから、結果として、北陸KTCの在庫管理システム外で在庫数量等の変更が実行可能となっており、実地棚卸の結果が正確に会計データに反映されておりませんでした。

　これらの全社的な内部統制及び業務プロセスに係る内部統制の不備は財務報告に重要な影響を及ぼすことから、開示すべき重要な不備に該当すると判断いたしました。

　なお、上記事実は当事業年度末日後に発覚したため、当該不備を当事業年度末日までに是正することができませんでした。

　当社は、財務報告に係る内部統制の重要性を認識しており、これらの開示すべき重要な不備を是正するために、調査委員会からの指摘・提言も踏まえ、以下の改善策を講じることにより、適正な内部統制の整備及び運用を図ってまいります。

１）北陸KTCにおける内部統制の整備・運用

ａ．実地棚卸の結果を正確に会計帳簿に反映させる手続きを構築

　不正の機会を作ることとなった在庫管理に関する内部統制の不備を是正するために、実地棚卸後に棚卸明細を作成する際の書式や承認フローを再構築し、棚卸金額を計算する際のダブルチェック体制の構築など、実地棚卸から会計帳簿に反映されるまでの業務フローの再構築を行い、手入力による棚卸明細の改ざんが行われないように一連の手続きのルールを整備・運用するとともに、それらを北陸KTCの管理部門がモニタリングする体制を整備・運用いたします。

　また、実地棚卸から棚卸明細の作成を通じて会計帳簿に反映されるまでの業務フローにおいて、親会社の内部監査部門によるモニタリング体制も整備・運用いたします。親会社の内部監査部門による内部監査結果は、親会社の監査等委員や北陸KTCの監査役への報告を通じて北陸KTCの内部監査に活用いたします。

ｂ．在庫管理システムを整備（仕掛品管理をシステム化、不正の機会・人為的ミスを排除）

　上記ａ．の業務を手作業ではなく、在庫管理システムを改良することにより、不正の機会や人為的なミスを未然に防止または不正や人為的なミスを早期に発見できるようにいたします。

　また、在庫管理システム上に理論在庫をより精緻に計算できる仕組みを新たに構築することで、実地棚卸だけでなく、月次決算においても適切な棚卸資産の金額算定を可能とし、更に理論在庫と実在庫の差異分析を行うことで、在庫管理の適正化を進めてまいります。

　これらの業務を親会社主体で行い、システムの改良が完了するまでは親会社も実地棚卸や在庫明細の作成支援を行うことで手作業の業務手順・統制手順の有効性を高めることで不正の機会や人為的ミスを排除し、親子間の管理レベルに差異が生じないようにいたします。

ｃ．モニタリング手続きを親会社手続きと共通化

　不適切な会計処理を未然に防ぐため親会社の業務フローを参考に、北陸KTCの業務フローを見直し内部統制を強化いたします。

　親会社の内部監査部門が定期的なモニタリングを実施することでグループ全体を統一的な視点で効果的かつ効率的に監査することといたします。

ｄ．親会社の内部監査部門を３線とする３ラインモデルを確立

　北陸KTCでは１線と２線の牽制機能が失われていたため、３ラインモデルを確立すべく、先ずは１線、２線の業務及び権限を明確にするために業務分掌を改めて周知し、それぞれの職責に応じた権限の見直しをいたします。また、１線、２線の部門の職員に対し、改めて外部専門家によるサポートを得ながら定期的な研修を実施し、自身の責務が果たせるように継続的な教育を実施いたします。

　３線に対しましては、北陸KTCでは人的リソースが不足しているため、上記ｃ．のとおり、親会社の内部監査部門が外部専門家の協力も得ながら定期的なモニタリングを実施することで、３ラインモデルを確立いたします。また、内部統制委員会など３線が運用していた会議を２線による運用に変更し、内部監査部門が独立した立場で評価できる体制を構築いたします（２線と３線の責務の明確化）。

ｅ．親会社の管理部門（経理、内部監査）の人員を増強（上記ａ．～ｄ．を実現）

　現在の北陸KTCの人的リソースでは、３ラインモデルを単独で確立することは難しい状況にあります。そのため、上記ｄ．の３線のみならず、２線においても親会社がグループ全体を管理するグループ統制モデルへの移行を検討してまいります。

　しかしながら、これらを実現するためには、親会社におきましても人的リソースが不足しており、先ずは２線の要である経理部門、３線を担う内部監査部門の必要人員を決定し、短期的にはキャリア採用を進めると共に外部専門家を活用しながら必要人員を確保し、中長期的には管理部門の要員計画に基づいた再配置と育成計画を実行してまいります。

２）グループとしての一体感の醸成を主眼とした北陸KTCの位置づけの見直し

ａ．不採算事業を見直し（親子間取引価格の改定、赤字外部取引の解消）

　既に親子間取引価格について改定を実施いたしましたが、現在、北陸KTCの経営状況を鑑み、不採算品の見直し及び更なる価格改定の必要性について精査しております。また、不採算事業そのものにつきましても、事業の在り方を含めた抜本的な見直しの検討を開始しております。

ｂ．グループ戦略拠点としての位置づけを明確化（当社への統合も選択肢に検討）

　サプライチェーンの観点からグループの生産拠点としての位置づけを明確にすると共に、管理の一体化など業務の有効性と効率性を高めることを目的として、当社への統合も視野に入れ、グループ戦略の検討を進めております。

ｃ．人的交流を活発化（製造部門、管理部門）

　業務の有効性と効率性を高めるため、管理の一体化を中心とした人的交流の活発化を図ります。特に主たる業務である製造部門や管理部門に関し、親会社の関与を強化すると共に、北陸KTCから親会社への出向などによる人材育成にも積極的に取り組んでまいります。

ｄ．中長期的な事業計画・投資計画・人員計画を策定

　グループ全体の中期経営計画に掲げております、「サプライチェーンマネジメント強化」の一環として、親会社への統合も視野に、戦略的な生産品目の見直しとそれに見合った投資計画を再構築すると共に、工具事業、メタル事業、精密鋳造事業の夫々において、親会社との生産バランスを見直し、各事業部門における人員の最適化を図ります。

３）ガバナンスの再構築

ａ．取締役会、監査等委員会におけるモニタリング機能を強化（執行と監督の分離を徹底）

　取締役会規程とは別に、新たに「取締役会がなすべきガイドライン」を定め、それを稟議規程に反映し、取締役会の役割・責任を明確にすることで、執行との分離を徹底いたします。また、監査等委員会につきましては、メンバーを刷新し、新たな視点で内部監査部門、取締役会、会計監査人との連携体制を再構築することで、モニタリング機能の強化に取り組んでまいります。

ｂ．指名委員会によるサクセッションプランニングを強化

　特に高い専門性を有する重要ポストについて、任命基準や任命プロセスを改めて明確化したうえで、重要ポストの候補者について指名委員会でレビューを実施し、策定したサクセッションプランを定期的に取締役会に諮る仕組みを構築いたします。不足するスキル等がある場合には、教育的施策を実施し、将来的なキャリアとスキルマップを候補者と協議のうえ、中長期的な視点で重要ポストの担い手となる人材の育成に取り組んでまいります。

ｃ．新たな経営体制を構築（上記ａ．ｂ．の実現を見据え人選）

　新たな経営体制では、臨時株主総会を開催し、先ず社内取締役５名（うち常勤監査等委員１名）を３名（うち同１名）に減員し、社外取締役２名（うち監査等委員２名）を刷新いたします（取締役常勤監査等委員も社内から新たに選任）。また、2026年６月に開催を予定しております定時株主総会までに社外取締役を更に１名追加選任する計画であり、外部の知見を積極的に取り入れることでガバナンスを再構築し、経営の健全性を高めてまいります。

４）上場会社としての信頼性確保に向けた全社的な意識改革

ａ．グループ全役職員を対象に、定期的にコンプライアンス研修を実施

　グループ全役職員を対象に、不正を含めコンプライアンスに知見のある弁護士や公認会計士等の外部専門家やイントラネットを活用して継続的なコンプライアンス研修の受講を義務化いたします。特に当面は、財務報告の重要性や、不正事案を踏まえた研修を加えるとともに、入社時及び管理職への昇進時等のコンプライアンス意識の強化が特に必要となるタイミングに改めてコンプライアンス研修を実施する体制を整備し、グループ全体でのコンプライアンス意識の浸透を推進いたします。

ｂ．役員に対し、定期的に外部の有識者によるガバナンスに関する勉強会を実施

　グループのガバナンスを強化すべく、法改正をはじめ、上場会社の役員に求められる最新の知識の習得を通じて、役員としての職務遂行能力を維持、向上させることを目的に、弁護士などの外部専門家による自社研修や、外部セミナーなどへの参加による役員としてのガバナンス意識の維持、強化を、定期的に実施してまいります。

ｃ．新任役員に対し、上場会社の役員として必要な知識に関する外部研修の受講を義務化

　役員への登用にあたっては、上記３）ｂ．のサクセッションプランニングで定める任命基準を充足する教育的施策を新たに設け、中長期的に役員候補者の育成に取り組みます。また、これまでも新任役員には、外部研修への参加を義務付けておりましたが、本事案が惹起したことを踏まえ、役員としての義務と責任を全うできるよう、不祥事対応を含むコンプライアンス研修を必須とした新任役員研修カリキュラムの見直し（充実）を図ってまいります。