文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末時点において当社グループが判断したものであります。

(1）会社の経営の基本方針

　当社グループは、次の３要素をグループ理念体系と位置づけております。グループ理念体系により、めざす方向性を明確にし、一貫性をもった事業活動による成長を図っております。

『創業理念』

　日本中の家庭が幸福であり、そこにはいつも温かい家庭の味ハウスがある。～幸せな家庭のマーク～

『グループ理念』

　食を通じて人とつながり、笑顔ある暮らしを共につくるグッドパートナーをめざします。

『ハウスの意（こころ）』

　社是（「誠意・創意・熱意を持とう。」）・ハウス十論で構成

(2）経営環境

　当社の経営環境は、各国のインフレ進行や金利変動による景気減速のリスク、事業コストの上昇、二極化する消費者嗜好、為替の大幅な変動など、先行き不透明な状況が増幅しました。また人的資本の面では、生産労働人口の減少など外部環境変化に対応すべく、人材の多様性を高めることや、様々な人材が集まることで生じる価値観の違いをシナジーに変換していくことが不可欠となってきております。さらに、気候変動など環境問題も世界規模で取り組むべき大きな課題であり、企業の対応強化が求められております。

　このような状況下において、当社グループは原材料価格を中心とする事業コストの上昇に対し、一部製品で価格改定を実施するなど足元の環境変化に対応するとともに、将来のあるべき姿を見据え、バックキャスト視点でクオリティ企業への変革を推進しております。

(3）中長期的な会社の経営戦略及び会社の対処すべき課題

　当社グループは、「食を通じて人とつながり、笑顔ある暮らしを共につくるグッドパートナーをめざします。」というグループ理念の考え方となる、一企業市民として果たすべき「お客さまに対して」「社員とその家族に対して」「社会に対して」という「３つの責任」を企業活動の柱としております。

2024年４月からスタートした第八次中期計画では、中期計画２個分の第九次中期計画までを見据え、“「食で健康」クオリティ企業への変革＜第二章＞グローバルなバリューチェーン（以下「VC」）構築で成長をめざす”をスローガンに掲げました。第八次から第九次中期計画までの６か年を成長に向けて礎を築く期間に据え、グローバルにプレゼンスあるクオリティ企業をめざし、バックキャスト視点で「３つの責任」の取組を推進しております。

①お客様に対する責任

　当社グループは、「スパイス系」「機能性素材系」「大豆系」「付加価値野菜系」の４つのVCを自ら価値提供する領域と定め、「食で健康」をグローバルにお届けしてまいります。さらに第八次中期計画では、VC経営による成長加速や体制構築、共創による新価値創出に取り組んでおります。

　スパイス系VCでは、スパイス・カレーを取り扱うグループ各社が共創し、川上から川下までのVC全体で価値創出をめざす「VC統合」と、グローバル市場に視野を拡げた「顧客接点の拡大」を中長期的な戦略ストーリーの軸に据えています。「VC統合」では、川上から川下までを俯瞰した製品設計や調達・生産プロセスの変革に取り組むことで、原材料調達の柔軟性を確保するとともに収益基盤強化や生産性向上をめざしております。そうしたなか、成長領域である国内業務用事業では、ハウス食品グループ東北工場㈱を設立いたしました。当事業を推進するハウスギャバン㈱は、多様化するお客様ニーズに柔軟かつ迅速に対応するためDXも活用しながら製品提案のスピードおよび精度の向上を図っております。同社では、新製法を採用することで多品種変量の生産を実現し、製品開発・営業・生産まで一貫した事業体制を構築してまいります。「顧客接点の拡大」では、事業会社ごとに国内外で展開するカレー事業のマネジメント一本化にハウス食品㈱がチャレンジしてまいります。そうしたなか、日本・中国に次ぐ新たな顧客接点の拡大に向けて取り組むインドネシアカレー事業において、新たに工場建設用地の取得契約を締結するとともに、新生産会社を設立いたします。先行して2016年から展開している業務用事業は、同国における外食市場の拡大やカレーメニューの浸透などを背景に販売が伸長しているほか、2024年より開始した家庭用事業は、現地の嗜好に合った味づくりやルウ調理の簡便性が高く評価されるなど順調に事業が立ち上がっております。

　機能性素材系VCでは、国内事業の収益構造変革と健康戦略素材（ビタミン・ターメリック・乳酸菌）を軸としたグローバルシフトの推進に取り組んでまいります。国内においては、主要製品の売上拡大と効果的なコスト運用を図ることで収益力の維持・拡大に取り組んでまいります。海外においては、東南アジアにおけるビタミン飲料事業の拡大を進めており、特に既存事業エリアのタイでは、主力製品「C-vitt」のビタミンC配合量を1,000mgへリニューアルしたほか、マルチビタミン市場の創出に向けて新製品「One Day Vitamins」を上市いたしました。また、これに加え新規事業エリアのベトナム・フィリピンでは、ビタミンC飲料市場の開拓を加速してまいります。欧米では乳酸菌BtoB事業の拡大と収益力強化に注力してまいります。

　大豆系VCでは、中長期視点でPBF市場におけるプレゼンス拡大に取り組む一方、足元の収益性が低下していることから、収益構造改革による収益力の早期回復が喫緊の課題と捉え取り組んでまいります。主にTOFU事業を展開するハウスフーズアメリカ社は、競合他社による価格攻勢と対峙しており、営業提案力の強化による顧客接点の拡大を進めてまいります。一方、主にPBF事業を展開するキーストーンナチュラルホールディングス社は、高価格帯PBF製品を中心とした販売苦戦や製品ミクスの悪化により収益性が低下しています。製品別損益の見える化に基づく選択と集中を進めることで損益構造の立て直しを図ります。加えて両事業を束ねる大豆系VC全体では、生産・物流などのサプライチェーンや固定費の適正化を推進し収益力の早期回復に努めてまいります。なお、ハウスフーズホールディングUSA社を事業持株会社として機能させるべく、2025年１月に米国豆腐事業各社の戦略機能や販売・マーケティング機能を同社に統合するなど米国豆腐事業の組織再編を実施しました。今後は同体制のもと大豆系VCとしての経営基盤を確立してまいります。

　新規事業の位置づけである付加価値野菜系VCでは、引き続き社外パートナーとビジネスモデル構築に向けて取り組み、新規事業を次世代のグループの成長力へと変換してまいります。

②社員とその家族に対する責任

　第八次中期計画のスローガンである「グローバルなVC構築で成長をめざす」を実現するため、高まりつつある多様性を社員とグループの成長に変換していく必要があります。これに加え、多様な人材がより個性を発揮しながら、組織の壁を超えて協働・共創することが求められることから、「ダイバーシティを力に変える」を取組テーマに据え、以下３つの観点から取組を実行しております。

１）多様な個人が集い働きがいを感じられる社内環境整備では、主要事業会社を中心に「役割等級・役割給」を軸とした新人事制度の導入を進めており、当社グループ内の人材流動性を高めると同時に、当社グループ外の労働市場との親和性を高め、キャリア採用の受け入れと活躍を促進する仕組みづくりに取り組んでおります。加えて、多様性を受け入れチャレンジを後押しする組織風土をめざし、組織風土診断結果に基づく改善取組を継続的に実施しております。

２）個と組織の活性化では、女性活躍支援を推進することで女性管理職比率を高めるほか、障がい者雇用も法定雇用率を上回る水準としております。加えて、自律的なキャリア開発を可能にする仕組みを浸透させるなど、社員一人ひとりの「経験」と「適性」の多様性を高める多くの施策を進めております。

３）グローバルなVC構築を実現するための人材ポートフォリオ構築では、４系列VC毎の事業戦略実現に向けて、人材流動性の確保、VC戦略推進においてキーとなるポジションの要件定義、自律的なキャリア開発促進を軸とした人材の充当、これら取組を支える人材データベースなどのインフラ構築を進めております。

③社会に対する責任

　当社は、食に関わる企業として「人と地球の健康」の実現に向け、VC全体で社会課題の解決に取り組んでおります。第八次中期計画では、循環型モデルの構築への取組を加速するべく、「ハウス食品グループ長期環境戦略2050」を策定し、重要課題を「気候変動への対応」、「資源循環社会の実現」に定めております。

　気候変動への対応では、2050年カーボンニュートラルをめざすなか、Scope１・２では多拠点一括エネルギーネットワークサービスの運用開始やハウス食品㈱福岡工場におけるエネルギー由来のCO_２排出量実質ゼロ化を達成するなど再生可能エネルギーの拡充に取り組んでおります。Scope３では、原材料調達時や家庭内調理時のCO_２排出量削減に向けた重点テーマを設定し、サプライチェーン全体で排出量削減を図ります。排出量上位４カテゴリー（カテゴリ１：購入した財及びサービス、カテゴリ４：上流の輸送及び流通、カテゴリ11：販売した製品の使用、カテゴリ14：フランチャイズ）は、資材サプライヤーのみなさまと連携し、CO_２排出量の見える化や製品ごとのCO_２排出量算定（カーボンフットプリント）に取り組むなど、削減効果の見える化を進めてまいりました。今後は具体的テーマに落とし込み、第八次中期計画では5,000トンのCO_２排出量削減をめざしてまいります。

　資源循環社会の実現では、廃棄物を「減らす」だけでなく、「活かす」「戻す」の方向も含め限りある資源を有効活用してまいります。廃棄物・副産物においては、当社グループ内で発酵と堆肥化させ活用する「自社内資源循環」の取組を推進するほか、社外パートナーの技術活用の検討を進めております。また、食品メーカーとして影響が大きいプラスチックゴミの削減にも取り組んでおり、ハウス食品㈱が手掛ける家庭用製品においてバイオプラスチックを活用するほか、製品サイズ変更によるプラスチック使用量の削減などを推進しております。加えて、水枯渇リスク地域を中心に、生産拠点での水の効率的な使用に努め、節水に配慮した設備の導入や、各国の法律や地域の仕組みに準じ、きれいな状態にして自然環境に戻す取組にも注力してまいります。

④財務資本政策（資本コストや株価を意識した経営の実現に向けて）

　第八次中期計画では、資本コスト（当社方針６％）や株価を意識した経営を推進するべく、ROICマネジメントの導入、資源配分の明確化、株主のみなさまとの価値共有を高める仕掛けに取り組んでまいります。

・ROICマネジメントの導入

　当社グループは、グループ理念の実現に向けて様々なステークホルダーとつながり「３つの責任」を果たしていきたいという想いを財務資本政策にも反映させており、マルチステークホルダーの観点から、「あるべきプロポーション」として「５つの経営指標」（ATO、ROS、ROA、自己資本比率、ROE）を掲げています。第八次中期計画では、あるべきプロ―ションの実現に向けてこれまで以上にB/S志向の取組を強化していくことや、資本コストをより意識した経営を推進していくためにROICマネジメントを導入しております。

ROICは、「事業ROIC」と「事業性資本割合」に分解し、その双方を改善することで当社グループ全体の投下資本に対する収益性の向上をめざしてまいります。

「事業ROIC」の課題は、コア事業の資本収益性の向上にあることから、限界利益、稼働率、設備効率の視点で資本収益性改善に取り組んでまいります。これに加え、事業及び投資計画精度・モニタリングの強化、設備効率視点の追加、資本コストを上回るハードルレートの設定等、従来の投資判断基準を見直すことで新規投資の収益性及び生産効率の改善にも取り組んでまいります。

「事業性資本割合」の改善に向けては、非事業性資産の縮減に取り組んでおり、特に政策保有株式は第八次中期計画３か年において150億円の縮減を進めてまいります。

・資源配分の明確化

　第八次中期計画では、営業キャッシュ・フローに加えて新たな資金調達方法を活用し、VC構築に向けて積極投資を継続するほか、資本コストを意識した経営を推進するべく、政策保有株式の縮減など資本効率を高めるとともにその原資を株主還元に充当いたします。事業投資は、４系列VCの成長領域へ500億円、既存領域へ150億円、デジタル変革・環境領域へ50億円の、総額700億円を計画しております。株主還元は、当連結会計年度より利益配分の基本方針を「総還元性向40％以上」「安定配当として年間配当金額１株当たり46円以上を継続的に配当」に変更しております。特に、第八次中期計画３か年においては、政策保有株式の縮減を原資とした自己株式取得による株主還元を進めることから、総還元性向50％以上をめざしてまいります。

［ご参考］経営指標推移

［ご参考］政策保有株式の縮減および自己株式の取得状況

［ご参考］事業投資目標・実績

⑤コーポレート・ガバナンスの強化

　当社グループは、内部統制システムをコーポレート・ガバナンス体制の充実と企業理念・経営目標の実現・達成のための仕組みととらえ、企業価値のさらなる向上と持続的な発展をめざし、グループ経営の視点でリスクマネジメント、コンプライアンスを含めたガバナンス体制の構築と運用の強化を図っております。

　当社は、監査等委員会設置会社であり、監査等委員である取締役が取締役会における議決権を有することにより、監査・監督機能を強化し、コーポレート・ガバナンス体制を一層充実させることを目的としております。監査等委員会は、監査等委員である取締役５名（うち、社外取締役４名）で構成され、取締役の職務の執行および取締役会の決議の適法性、妥当性の監査・監督を行っております。

　取締役会は、取締役12名（うち、社外取締役４名）で構成され、当社グループの重要な業務執行を決定するとともに、他の取締役およびグループ会社の業務執行を監視・監督しております。なお、取締役会の運営強化と実効性向上を目的として、全取締役へのアンケート形式による取締役会実効性評価を実施しております。

　取締役会の任意の諮問機関として、委員の過半数を独立した社外取締役で構成し、独立社外取締役を委員長とする指名諮問委員会および報酬諮問委員会を設置し、取締役の選任・解任、報酬決定の手続きにおいて、客観性と透明性を確保しております。また、経営会議の諮問機関である投資委員会は、４系列VCの構築に欠かせない資本提携を目的とした合併や買収等において、成長投資資源をより有効に活用するために案件起案時の審議フェーズと、投資実行後のモニタリングフェーズの両面でチェック機能の役割を果たし、企業価値向上につなげております。

　取締役（監査等委員である取締役を除く。）の報酬等に係る制度および取締役の報酬等の額については、2024年６月25日開催の定時株主総会における承認を経て、業務執行取締役の報酬構成比率（報酬総額に占める各報酬額水準の割合）の見直しを行いました。業績連動部分の割合を高めることで、短期および中長期の目標達成に向けた動機づけを強化しております。また、譲渡制限付株式報酬については、その比率を高めることに加え、新たに業績達成条件を付すことにより、中期計画達成の意欲を喚起すると同時に、株主のみなさまをはじめとしたステークホルダーのみなさまとの一層の価値共有を図ってまいります。

［ご参考］取締役（監査等委員である取締役を除く。）の報酬構成概要

（注)１．監査等委員である取締役の報酬は固定報酬のみとしております。