本文中における将来に関する事項の記述については、有価証券報告書提出日現在において当社グループが判断したものです。

(1) 経営方針

　当社は、日一日と常に進化し続ける姿勢を表現した「日新（ひにあらた）」を社是とし、経営理念「モノを動かし、心を動かす。」のもと、マテリアルハンドリングを核とした「モノを動かす技術」で、心豊かに生きられる社会の創造を目指し、事業活動を展開しています。グループの役員・従業員が実践すべき行動のあり方を示した「グループ行動規範」を含めた理念体系は以下のとおりです。

＜理念体系＞

＜長期ビジョン「Driving Innovative Impact 2030」及び「2027年中期経営計画」の概要＞

　次なる成長と企業価値向上を目指すため、2030年のありたい姿として長期ビジョン「Driving Innovative Impact 2030」（以下、2030長期ビジョン）を、その中間点となる2027年12月期を最終年度とする「2027年中期経営計画」（以下、2027中計）を策定し、達成に向けた取り組みを進めています。

　なお、当社は2024年12月期より決算期（事業年度の末日）を毎年３月31日から毎年12月31日に変更しました。詳細は、「第６ 提出会社の株式事務の概要」をご参照ください。

＜「Driving Innovative Impact 2030」について＞

『未来を見据えた新たな発想での取り組みを強化し、ステークホルダーへ革新的な影響を生み出すことにより、目指すべき経済・社会価値を実現する』との強い想いを込めています。

＜策定のコンセプト＞

１．短期志向から長期・バックキャスト志向へ

　未来の社会像や課題を想起し、まず2030年のありたい姿を2030長期ビジョンとして設定した上で、その中間点として2027中計を策定しました。

２．経済価値と社会価値の両立へ

　経済価値と社会価値双方の視点を踏まえた統合目標を設定し、その実現に向けた施策・ロードマップを策定しました。

＜2030年のありたい姿・2027年経営目標＞

＜注力する領域・枠組み・マテリアリティ＞

　経済価値及び社会価値向上の実現に向け、前中期経営計画「Value Transformation 2023」（2022年３月期～2024年３月期）の課題や事業環境・社会の持続可能性を考慮し、事業領域と事業・経営基盤領域それぞれで注力する枠組み、マテリアリティを設定し、各種施策を実践しています。

2030長期ビジョン及び2027中計の詳細は、『長期ビジョン「Driving Innovative Impact 2030」、および「2027年中期経営計画」策定のお知らせ』（2024年５月10日公表）をご覧ください。

https://www.daifuku.com/jp/ir/assets/20240510_3.pdf

マテリアリティへの取り組みの詳細は、2027年中期経営計画におけるマテリアリティ及びKPI又は当社ウェブサイトをご覧ください。

https://www.daifuku.com/jp/sustainability/management/materiality/

＜2024年12月期　経営目標に対する進捗状況＞

豊富な受注残を背景とした売上の進捗により、連結売上高は期初予想を上回りました。また、前中期経営計画期間より進めてきた生産の効率化をはじめとする各種コスト削減への取り組みが寄与したことや、中国におけるレガシー半導体向け売上の増加もあり、営業利益率は期初予想を大きく上回りました。ROEについても、国内９カ月の変則決算による影響があったものの、収益性の大幅な改善や、資本効率性向上のために実施した自己株式100億円の取得により、2027中計の最終年度目標を超過する水準になりました。

＜2024年12月期　成果と課題＞

＜2027年中期経営計画におけるマテリアリティ及びKPI＞

　枠組み：既存事業の進化、新領域への挑戦、次世代事業の創出

　先端技術を取り込んだ製品・ソリューションの開発や新たな市場・ニーズに向けた提案を強化しています。事業部門ごとに設定した目標に対し、順調に取り組みが進捗しています。

　枠組み：成長を支える仕組みの構築

　当社グループの更なる成長をけん引できる人材の育成や、将来を見据えた技術開発などの取り組みを進めています。また、日本・米国・インドにおける設備投資や、デジタル化や人的資本の拡充に向けた投資を継続しています。

　枠組み：事業を支える財務戦略

　詳細は「４経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析　(4) 資本の財源及び資金の流動性　①財務戦略の基本的な考え方」をご参照ください。

　枠組み：業務全体の刷新

　当社グループの「サステナブル調達ガイドライン」を周知し、サプライチェーンにおけるリスクを把握・軽減するため、国内の取引先に対して本ガイドラインに基づく自己評価アンケート（SAQ）を開始しました。その回答結果に基づく監査や、海外子会社へのヒアリングなどを通じて、調達リスクの管理を強化しています。

　枠組み：継続した安全活動

　国内、海外ともに休業災害件数は前年同期比同水準で推移しています。類似災害の再発を防ぐため、過去の災害事例を周知するなど、国内外で安全教育を強化していきます。

　枠組み：環境負荷ゼロに向けた活動

「ダイフク環境ビジョン2050」の達成に向け、サプライチェーン全体でのCO₂削減や再生可能エネルギー由来の電力導入に取り組むほか、生物多様性保全に関する活動をグローバルへと拡げています。

　枠組み：経営体制の強化、管理の高度化

　取締役会の実効性向上を通じて経営体制の強化を図るとともに、グローバルでの経営管理の高度化に向けて、経営理念やグループ方針、経営戦略等の浸透活動や重要リスクへの対応強化に取り組んでいます。また、あらゆるステークホルダーとの対話を継続し、得られた示唆を施策へ反映しています。

　枠組み：組織の強化

　更なる成長を実現するために必要な人的資本の拡充や、一人ひとりが「働きがい」「働きやすさ」を実感できる環境づくりに取り組んでいます。また、人権尊重のための取り組みも強化しており、人権デュー・ディリジェンスを継続的に実施しているほか、そのプロセスを支える苦情処理メカニズムの導入に向けて検討を開始しました。

※１ Transportation Security Administration（米国運輸保安庁）

※２ 設備投資、研究開発費、人的資本への投資等

※３ 当社グループの製品・システムの不具合を原因とした稼働中における死亡事故及び重傷病（治療に要する期間が30日以上の負傷・疾病）事故

※４ 工事における請負事業者を含めて算出

※５ 自社の業務中における死亡災害や身体の一部に永久損傷を伴う災害

※６ スコープ３カテゴリ１及びカテゴリ11については、2030年12月期に2019年３月期比30％削減を目指し、定性目標に取り組む

※７ 調達先におけるCO₂排出量削減に向けた取り組み（目標の共有と削減対策支援など）に関する当社グループ独自の枠組み

※８ 廃棄物排出量（t）／売上高（億円）

※９ 水使用量（千m³）／売上高（億円）

※10 従業員数100人以上の拠点

※11 サステナビリティに関する啓発・教育のための当社グループ独自の社員参加型プログラム

(2) 経営環境

① 事業環境

　日本においては人口減少と物流2024年問題に伴う労働力不足が深刻化する一方、北米を中心とする海外においては人件費が上昇し、生産・物流現場における自動化・無人化ニーズがグローバルで拡大しています。

　また、生成AIの普及に伴い半導体需要が飛躍的に増加すると同時に、経済安全保障の観点から各国政府が自国内での生産基盤の確保を促進しているため、各地域で半導体投資が活発化しています。

　モビリティの変革期にある自動車産業では、より柔軟な生産体制を構築するためのxEV関連投資の継続が見込まれます。

　これまで、限定的な自動化投資しか行われてこなかった空港においては、慢性的な労働力不足に伴う各種課題が顕在化しており、「スマート化」が求められています。

　これらの事業環境を踏まえると、当社グループが提供するマテリアルハンドリングを核とする「モノを動かす」技術への期待がますます高まっていくことは確実であり、ビジネス機会を着実に捉え、更なる成長に繋げていきます。

② 競争環境

　生成AIに代表される先端技術の革新が急速に進展し、特定の技術力・製品を持った新興企業が参入してきています。また、低価格を強みとする中国企業も台頭しています。

　日本においては、国内競合企業が自社の製品と海外企業の先端製品を組み合わせることで提案力を強化するなど、競争は激化しています。

　次世代技術に重点を置いた開発力を強化すると同時に、DX/AIリテラシーの向上に向けた人材育成に注力し、グローバルに最適・最良のシステムを提供するという当社グループの強みに磨きをかけ、厳しい競争に打ち勝っていきます。

(3) 優先的に対処すべき事業上及び財務上の課題

2027中計の２年目を迎える2025年12月期においては、以下の事項を主な課題として取り組みます。

＜海外プロジェクト管理の高度化等による収益性の更なる改善＞

2030長期ビジョンで掲げる持続的な成長と高い収益性を両立させるためには、海外における更なる収益性の改善が必要です。前中期経営計画期間より、地域毎の特性を踏まえ、調達、生産といったあらゆるプロセスを見直し、各種コスト削減に取り組んできた結果、北米を中心に成果が現れていますが、一部の海外子会社は改善途上にあります。このため、各海外子会社でコスト削減計画を着実に実行していきます。また、受注案件の大型化、工期の長期化が進んでいるため、海外でのプロジェクト管理の重要性が増しています。進捗状況をリアルタイムで把握できる仕組みを構築し、プロジェクト管理の更なる高度化を図ります。

＜M&Aを含めたグローバル成長戦略の着実な実行＞

　成長ドライバーと位置付ける海外での事業拡大に向け、一般製造業・流通業向けシステムの米国における生産拠点（Daifuku Intralogistics America Corporation）で、生産能力を倍増させるべく工場増設を進めるとともに、2025年４月竣工予定のインドの生産拠点（Daifuku Intralogistics India Private Limited）の早期立ち上げを進めていきます。また、M&Aも視野に入れ、成長戦略を加速させていきます。

＜米国通商政策への対応＞

　関税引き上げを中心とした米国の通商政策が、お客さまの投資動向へ及ぼす影響を注視する必要があります。特に自動車・半導体産業では、各国における投資計画が見直される可能性があります。お客さまとのコミュニケーションを深め、計画の見直しに対しても、最適な提案活動を進めていきます。

　また、当社は、お客さまにより近い場所で調達・生産を行う、いわゆる「地産地消」を基本戦略としています。今後も、米国をはじめとする各国で「地産地消」を推進し、通商政策の影響を受けない体制を構築していきます。

＜新たに創出する事業領域の具体化＞

2030長期ビジョンでありたい姿として掲げる「連結売上高１兆円」の達成には、既存事業での拡大にとどまらず、新たな事業領域の創出が必須です。その達成に向けた取り組みとして、オープンイノベーションによる新たなパートナーとの共創活動や、M&A等のインオーガニック戦略、新規事業に関する社内公募制度の活用等により、成長機会を追求していきます。2030長期ビジョンでは、新領域への挑戦として「食」「環境」といった分野を掲げ、社会課題解決に繋がる価値提供を目指していきます。

＜先端技術を活用した開発の加速＞

　より生産性の高いマテリアルハンドリングシステムを提供し続けるためには、生成AIをはじめとする先端技術を活用した製品・サービスの開発が不可欠です。各事業部門での取り組みに加え、事業部門横断での技術開発や、新規ビジネスへの展開を担う「ビジネスイノベーション本部」が中心となり、取り組みを加速させていきます。また、マテリアルハンドリングの未来像として、2030年までに「物流の完全無人化」を実現することを目指していきます。

＜DX／AI人材をはじめとする人的資本の拡充＞

　当社の強みは、マテリアルハンドリングにおいて、お客さまへのコンサルティングから、技術開発、製造、エンジニアリング、アフターサービスまでをトータルで提供できる点にあります。これらすべてのプロセスで高い付加価値を提供し続けるためには、専門性の高いスキルを持った人材の採用、育成が欠かせません。特にAI等の先端技術を活用した技術開発や、お客さまとの長期にわたる信頼関係を構築する役割を果たすアフターサービスの人材の拡充・強化は、当社の競争力を維持・強化するための重要な要素となります。人的資本の更なる拡充に向け、各種制度の再構築や、従業員エンゲージメントの向上など、包括的な取り組みも進めていきます。

＜コンプライアンス、安全の徹底＞

「コンプライアンス」及び「安全」は、当社グループにおけるすべての事業活動を支える根底にあるものとしてグループ全体で徹底を図っていきます。

（コンプライアンスの徹底）

　当社では、コンプライアンスを「事業活動のあらゆる局面において、法令や会社規程など社内外のルールにとどまらず、社会規範を遵守し、誠実に行動すること」と定義付け、各種の教育・研修を通じてグループ全体で価値観の共有を図っています。一人ひとりが高い倫理観を持ち、責任ある行動を積み重ねていくことで、社会からの期待や信頼に応え続けていくことを目指していきます。

（「安全専一※」の徹底）

　一人ひとりの社員が最大のパフォーマンスを発揮できる職場環境づくりに努めていく上で、社員やその家族、お客さま、お取引先の生命・健康・安全を確保することがなによりも優先されます。「安全は、『第一』『第二』と相対的な順位を付けるものではなく、絶対的なもの、『専一』なものである」という意識をグローバルに浸透させ、引き続き、グループ一体となって災害や不安全行為の撲滅に取り組んでいきます。

※「安全専一」は、古河機械金属株式会社の登録商標です。