当社グループの経営方針、経営環境及び対処すべき課題等は、以下のとおりであります。

　なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。

(1)会社経営の基本方針

　当社グループは、「地域の人々の暮らしのどんな小さな願いも叶えたい」を企業理念（＝存在価値）に掲げ、一歩先の便利さで、心弾むひとときをお届けすることをお客様にお約束いたします。当社グループは、人と人との関係性を大切にし、お客様の日常を少しだけ豊かにできる人間味あふれるサービスを今後も展開していくことで、持続可能な成長とともに、社会や業界の課題解決への貢献を果たしてまいります。

(2)目標とする経営指標

　当社では、連結売上高及び連結経常利益を当社グループの成長を示す最重要指標と考えております。また、自己資本比率を高めた安定した経営や、収益力強化とバランスシートのスリム化等による連結営業キャッシュ・フローの最大化を常に念頭に置いた経営にも注力しております。

(3)中長期的な会社の経営戦略

　コロナ禍が明け、社会活動が正常化し、日常が戻ったなか、原材料及びエネルギー価格などの物価や金利の上昇、人件費の上昇や労働力不足、為替の変動、国際貿易のリスクの増大など事業環境への懸念は続いています。国内酒類販売の市場環境においては、成人人口の減少とともに、成人一人当たり酒類消費量の減少と両面で厳しい環境にあります。当社グループの事業エリアである首都圏や関西、福岡ではこれらの影響は少ないものの、ライフスタイルや顧客の嗜好の変化は不可逆的であり、従前と同様の消費行動は戻らないとの前提に立つ必要があり、顧客ニーズの変化に柔軟に対応する必要性を感じております。

　このような経営環境の下、当社では事業再編を行い、新たに中長期的な成長を描き、2028年３月期を最終年度とする中期経営計画を2025年５月に発表しました。対処すべき課題、具体的な成長戦略の内容は以下の通りです。

①　プラットフォーム化による成長

　中長期的に、国内における酒類販売市場は、緩やかな縮小が構造的に続くと予想されております。国税庁の統計によれば、酒類課税数量は2001年をピークに年々減少しており、酒類のような嗜好品ニーズは多様化し、食品やペット、旅行など様々な需要に変化しております。また、消費者による飲食店の使われ方にも変化が現れており、一般社団法人日本フードサービス協会の調査によれば、外食産業全体の市場規模は1997年の29兆円をピークに2003年に24兆円規模に減少したものの、その後コロナ禍を除けば20年間はほぼ横ばいですが、食事をメインとする給食主体部門と飲み物をメインとする料飲主体部門の構成は前者に傾斜しており、外食時にも酒類を摂取する量や機会が減少しております。このような市場の変化に対応するため、当社グループでは、酒類販売だけでなく、飲食店や一般消費者それぞれのニーズに対応した商品カテゴリを増やすため、自社商品だけでなくアライアンス先商品を取り扱う販売プラットフォームを構築することにより、顧客の利便性を向上させることで顧客満足度を高めるとともに、客単価の向上と配送効率及び配送稼働率を高めてまいります。

②　カクヤスモデルの磨き上げによる成長

　コロナ禍が明け、2024年における飲食店の倒産件数は過去最高となり、取引先飲食店の倒産、閉店に苦慮している酒類卸業は数多く、今後、ますます寡占化が進むものと考えられます。当社グループが構築したカクヤスモデルは、東京都内23区に毛細血管のように張り巡らせた物流網を構築し、飲食店や一般消費者に対し、ご注文から最短1時間で配送が可能としており、他社には真似ができない「きめ細やかなお届け」ができております。カクヤスモデルとプラットフォームにより掲載された商材を掛け合わせた配送網を構築することで、顧客満足度向上を狙い、更に取引先を増やし、残存者利益を獲得できるよう取り組んでまいります。

③　物流体制強化による成長

　物流の2024年問題をきっかけに、トラックのドライバー不足が大きな社会問題となり、物流業を営む企業だけでなく、自社物流機能を保有する企業も軒並み配送力の低下が起きております。飲食店に商材を卸している各企業の納品頻度は減少し、在庫を多く保管できない飲食店においては、原材料欠品による機会ロスも発生しております。このような環境の中、当社グループが構築したカクヤスモデルは軽バンやリアカーなどを活用して配送することが可能なため、大型のトラックの運転免許も不要で、「毎日お届け」することができております。今後はこの地域特化型の配送網のエリアを拡大し、都下神奈川、埼玉、千葉といった関東近郊エリアや、関西エリア、九州エリアの顧客にも都内23区で可能としているサービスを届けてまいります。また、この配送網をアライアンス先の他社製品を運ぶ他人物配送をサービスとして提供することで収益性を向上してまいります。

④　デジタル技術への投資促進による成長

　近年、デジタル技術が生活に浸透したことにより、EC市場が大きく伸長しただけでなく、新たな顧客体験やサービスの機会が生まれ、サービスの効率化も進んでおります。この拡大するデジタル分野で成長を加速するため、アプリやWEBにおけるプラットフォームの充実、利便性、PRなど、顧客体験の向上をあらゆる面で追求するとともに、デジタル技術を活用した配送ルートの最適化、ピッキング効率向上、在庫管理の適正化など、作業効率向上を進めていく必要があり、今後も、デジタル技術に継続的に投資してまいります。

⑤　人的資本経営による成長

　当社グループは、人的資本を中長期的な企業価値創造の原動力と位置づけ、「人的資本経営」を中核に据えた中期人財戦略を策定しております。事業環境の多角化、働き方の多様化、人財獲得競争の激化といった変化を踏まえ、次の５つを重点課題として人的資本の価値を最大限に引き出し、持続可能な成長と社会的価値の創出を実現してまいります。

　　・多様な働き方を可能にする柔軟な制度の整備

　　・ウェルビーイングの向上と組織内コミュニケーションの強化

　　・自律的なキャリア形成支援とチャレンジ機会の拡充

　　・次世代経営人財の計画的育成

　　・HRテクノロジーを活用した人財情報の可視化と戦略的活用

　これらの施策を一体的に推進することで、すべての業員が成長しながら、能力を最大限に発揮し、企業の持続的発展と社会への貢献を両立させることで、企業価値の最大化を目指してまいります。

⑥　サステナブル経営の推進

　当社グループは、６つのマテリアリティ「環境」「酒・飲食文化と社会問題」「コミュニティ」「サプライチェーンマネジメント」「人財」「ガバナンス」を推進してまいります。当社グループの、お届けだけでなく「回収」も強みにした２WAY型サービスを活用した廃油回収は、お客様に大変ご好評いただいており、自然環境を守る社会課題の解決に貢献しながら事業収益を上げる優れたサービスであると自負しております。このような当社の強みとなるサービスが、社会課題解決となるサービスを広げていきたいと考えております。

　また、2024年６月、「伝統的酒造り」がユネスコ無形文化遺産に登録されるなど、日本酒を取り巻く環境に明るい知らせがあった一方で、酒造メーカーは1970年から半減しております。当社グループは、酒・飲食業界のさらなる発展を目指し、酒蔵等の生産者への支援・提携を進め、飲食店におけるインバウンド対応や酒蔵等のアウトバウンド支援を行ったりすることで、今後の成長の種まきを仕掛けてまいります。

(4)経営環境

　国内酒類市場は、人口減少及び高齢化、若者の酒離れや健康志向による飲酒習慣の変化等により、長期的には縮小傾向にあると考えられます。

　競争環境については、飲食店向け市場では、人流の活性化により需要が高まる中、当社グループは得意先をサポートする営業力や利便性の高い配達能力を堅持しております。家庭向け市場では、自社構築している配達網を活かした独自のお届けサービスを展開しております。