文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。

(1）経営方針

　使命（ミッション）「魚によって、世界の人々を健康で幸せにする」及び将来像（ビジョン）「魚食文化を守り、日本の水産業の発展に貢献する」から成る企業理念の下、国内の基幹事業をベースとしながら海外進出を進め、また、ＳＤＧｓや社会貢献にも心を配りながら、努力を重ねてまいります。

(2）経営環境

　当社グループは小売業を柱とし、そのほかに飲食業、卸売業を営んでおりますところ、いずれにおいても鮮魚及び魚加工品を主な商品としております。事業基盤とする国内市場において、魚価の上昇、供給量の減少、代替品（肉類）へのシフト、嗜好の変化などにより、魚食が減少する状況にあります。このような中、天然の魚資源の枯渇化の進行や、海外における魚食普及に伴う魚価の高騰、物流をはじめとする諸コストの増大など、当社グループを取り巻く経営環境はより一層厳しくなるものと考えております。

　一方、地球的規模で地上からの供給に代わるタンパク質の供給源として、また、国内外において拡がる健康志向などから、養殖業を含む水産業、また、水産物に対する注目度は高まっております。

　このような中、「良い魚を鮮度良く、より安い価格で提供する」という当社創業以来の精神を継続して持ち続け、お客様の支持を絶対的なものとするとともに、日本の伝統文化である魚食の普及に取り組み、経営基盤をより確固たるものにしたいと考えております。

(3）経営戦略等

　当社グループは、強みである鮮魚の仕入力、販売力と経営実績によりつくられた信用力を活かして、国内外で活躍する「魚」総合企業をめざすことを基本的な経営戦略としております。

　この実現のために、基幹事業である鮮魚及び寿司の小売事業の事業内容の強化が重要であります。海外での需要の高まりに伴う魚価高騰、物流費をはじめとする仕入コストの増加などに対応し、バイイングパワー強化・物流体制見直しにより原価低減を行うとともに、「旬」を意識したにぎわいのある売場を作り、サービスレベルを向上させ差別化を図ってまいります。

　また、人手不足の深刻化が供給制約となり当社にとっても際限なく新規出店を行える環境ではないため、出店先との交渉、既存店舗からの退店を含め、限られた経営資源を効率的に活用できる最適な店舗ポートフォリオ（筋肉体質の店舗網）の構築に取り組んでまいります。

　商品としては、鮮魚店併設の寿司店において鮮魚売場との連携を強化するなど、特に寿司の販売強化を図ってまいります。

　飲食事業につきましては、店舗オペレーションや人員配置の見直しによる作業効率の向上などにより労働生産性を追求し販売管理費を削減すること、また、隣接する当社鮮魚店との連携も取りながら仕入・配送を合理化し粗利益率を改善することにより営業利益の確保を図ってまいります。更に、インバウンド需要を取り込むとともに、「魚力鮨」「魚力寿司」といった寿司ブランドの浸透、確立を目指してまいります。

　また、卸売事業は当社グループの事業の新たな柱に育っており、国内での事業拡大に加え、海外で高まる水産物需要に応え、国内外の有力企業とのパートナーシップにより、米国やアジアを中心に既存取引の拡大・新たな販売先の開拓を行ってまいります。

　一方、天然の水産資源の枯渇化に備え養殖水産物の安定的調達のため養殖業者との資本・業務提携を行い、時代のニーズに対応した商品開発や品揃えに対応してまいります。

　これらの事業を円滑かつ効率的に推進するため、グループとして物流の効率化に取り組んでおりますところ、昨今の物流コストの上昇に対応し、物流拠点の変更や配送ルートの組み換え、積載効率の向上による減車などに注力してまいります。また、併せてグループ情報システムのレベルアップを図ってまいります。

(4）経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な指標等

　成長性が直接的に分かりやすく表現されることから、売上高、営業利益などを経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な指標としております。

(5）優先的に対処すべき事業上及び財務上の課題

　現状の課題として第一に、店舗運営力の強化が重要と考えております。当連結会計年度末において92店（うち小売店78店）を首都圏中心に出店し、１都３県において鮮魚専門店としてドミナント化を実現しております。しかしながら、小売業界においては業態を超えた企業間の競争がますます激化しております。食品スーパーはもとよりコンビニエンスストア、ネット販売などとの競争においては、これまで培った鮮魚専門店ならではのノウハウや知見を活かし、今まで以上に顧客のニーズに対応した商品開発や品揃えに注力し、季節感や活気のある売り場を提供するとともに、サービスレベルの向上を図る必要があります。そのため、社員の販売技術や加工技術のレベルアップを図るとともに、パート・アルバイトの職域拡大と早期戦力化に取り組み生産性の向上に努めてまいります。

　一方、仕入れにおいて、魚価の高騰、物流をはじめとする諸コストの増大など新たな需給環境に対応し、仕入条件や物流体制の見直しなど原価低減のための努力を行ってまいります。また、長年に亘り培ってきた豊洲市場の卸売業者、配送業者との強いリレーションを活かしサプライチェーンの維持、商品の調達に万全を期してまいります。

　次に、収益性に裏付けられた成長の追求があげられます。当社は、小売事業において一定の売上が見込まれるターミナル駅近隣の商業施設を中心に出店しておりますところ、首都圏を中心とした店舗開発情報の収集に力を入れ、十分な収益性の確保が期待される物件の開発に取り組むこと、あわせて、大型ショッピングセンターなど郊外立地への出店にも引き続き注力することが重要であります。また、2025年２月から３月にかけて福岡県福岡市に２店舗を出店いたしましたところ、現在出店中のエリア以外の有力な地域への出店も視野に入れてまいります。一方、人手不足の深刻化が供給制約となり当社にとっても際限なく新規出店を行える環境ではないため、出店先との交渉、既存店舗からの退店を含め、限られた経営資源を効率的に活用できる最適な店舗ポートフォリオ（筋肉体質の店舗網）の構築をめざすことも重要であります。これに先立ち、既存店の収益性・成長性を継続的に検証し、収益性・成長性が不十分な店舗については商品仕入面の取り組みを含め改善のために努力を尽くしてまいります。当社は豊洲市場を拠点にチルド物流及び冷凍物流を一本化した物流網を有しており、バイイングパワーに裏打ちされた仕入力、効率的な物流力が収益性を高める力となっております。あわせて、埼玉県魚市場（さいたま市北区）の活用を開始しております。このほか、所謂ｅコマースなど新たな販売手法・ルート開拓への取り組みを行ってまいります。

　商品としては、鮮魚店併設の寿司店において鮮魚売場との連携を強化するなど、特に寿司の販売強化を図ってまいります。

　他方、飲食事業においては、店舗運営を担当する店舗管理者とメニュー・調理を担当するシェフとの役割分担を明確化するなど店舗オペレーションの見直し、幹部・スタッフ含め人員配置の見直し、作業効率の向上などにより労働生産性を追求し販売管理費を削減すること、また、隣接する当社鮮魚店との連携も取りながら仕入・配送を合理化し粗利益率を改善することにより営業利益の確保を図ってまいります。更に、「魚力鮨」「魚力寿司」といった寿司ブランドの浸透、確立をめざし、品質での差別化にも取り組んでまいります。

　また、卸売事業においては、国内での事業拡大に加え、海外で高まる水産物需要に応え、国内外の有力企業とのパートナーシップにより、米国やアジアを中心に既存取引の拡大・新たな販売先の開拓を行ってまいります。

　これらの施策を推進する人材の確保と育成は喫緊の課題であります。当社の将来を担う経営幹部や店舗管理職の育成は不可欠であり、専担部署を中心に採用活動及び社員教育を強力に推進してまいります。店舗の重要な戦力となるパート・アルバイトの確保は昨今困難な状況となっており、従来の募集活動に加え社員紹介制度やホームページを活用した募集などにより人員の確保を図っております。

　また、当社は第41期（2024年４月１日から2025年３月31日まで）の連結財務諸表及び財務諸表において複数の誤謬があったことが判明いたしました。今回の事態を厳粛に受け止め、経理部門の体制強化を図るために、業務改革プロジェクトを立ち上げ、そのリーダーに豊富な知見を有する外部有識者を据え、以下の事項を実施いたします。

①経験豊富なＣＦＯ及び経理部門長を外部から招聘

②①に記載した階層以外の専門的能力を有する管理職者の採用、部門内階層に応じたマネジメント教育や専門的知識研修の実施、人員配置の見直しを含めた経理部門内の組織の最適化

③決算処理に関する情報収集文書の見直しを含めた決算業務マニュアルの作成・見直し及び運用の徹底