当行グループのサステナビリティに関する考え方及び取組みは、次のとおりであります。

　なお、以下の記載における将来に関する事項は、当連結会計年度の末日現在において当行グループが判断したものであります。

　これまで当行は経営理念「地域社会の繁栄に貢献するため銀行業務を通じ最善をつくす」のもと、ＣＳＲへの取組みやＳＤＧｓ達成に向けた地域課題解決への取組みを実践してきました。また2021年４月には「地域の持続可能性を高める価値創造カンパニー」を長期ビジョンとして掲げ、地域と当行のサステナビリティを高める取組みを実践しています。

　そのようななか、気候変動や人権問題をはじめとする環境・社会課題への対応の重要性はさらに高まっており、これらサステナビリティを巡る課題への取組みは重要な経営課題であるとの認識のもと、以下のとおりサステナビリティに関する基本方針を定め推進態勢を整備することで、より高いレベルでのサステナビリティ経営の実践をめざします。

＜サステナビリティ基本方針＞

　大分銀行グループは、サステナビリティを巡る課題への対応を重要な経営課題として認識し、解決に向けて積極的に取り組むことで、持続可能な社会の実現と持続的な企業価値の向上をめざしてまいります。またサステナビリティに関する取組みについて情報開示や対話を行い、各ステークホルダーとの信頼関係の構築に努めます。

(1) サステナビリティ共通

①ガバナンス

　イ．当行は、気候変動を含むサステナビリティに関する課題への取組みを推進するため、取締役会においてサステナビリティ委員会及びサステナビリティ基本方針を制定しております。

　ロ．取締役会議長を委員長とするサステナビリティ委員会における提言をもとに、サステナビリティワーキンググループをはじめとする各執行部門において全行横断的な協議を行い、取締役会へ報告・付議を行う態勢としています。なお2022年度については、サステナビリティ委員会を２回開催し、それぞれ「マテリアリティ特定」に関する提言、及び「気候変動への対応」に関する取組み状況の報告と提言に関する議論を行っています。

　ハ．特に「気候変動」「人的資本・多様性」に関しては、当行の長期ビジョン「地域の持続可能性を高める価値創造カンパニー」実現のために優先すべき重要な課題である「マテリアリティ」の項目として、「気候変動への対応」「従業員エンゲージメントの向上」「多様性の尊重」を特定のうえ、取組みを行っています。

＜サステナビリティに関するガバナンス体制＞

(2) 気候変動

①戦略

　イ．リスク・機会

(イ) 当行は、気候変動に関連して、以下の「リスク」と「機会」を認識しています。なお「リスク」については、顕在化の時期及び事業への影響度を考慮のうえ、「特に重要なリスク」として認識したものです。

　ロ．シナリオ分析

(イ) 当行においては気候変動がもたらす将来の与信関係費用の増加額を試算するため、「物理的リスク」に関するシナリオ分析を以下のとおり実施しております。

(ロ) 今後もシナリオ分析の高度化により、気候変動関連リスクが当行の財務に与える影響の把握に努めてまいります。

②リスク管理

　イ. 当行は、気候変動に関するリスクが当行の事業運営や財務内容等に影響を及ぼすことを認識しており、統合的リスク管理態勢の枠組み(※)において、シナリオ分析等の実施により識別・評価をしています。今後もシナリオ分析の対象範囲の拡大及び高度化に取り組んでまいります。

※当行では「統合的リスク管理」の定義を、当行の直面するリスクに関して、それぞれのリスクカテゴリー毎(信用リスク、市場リスク、オペレーショナル・リスク等)に評価したリスクを総体的に捉え、当行の経営体力(自己資本)と比較・対照することによって、自己管理型のリスク管理を行うこととしています。

　ロ. 気候変動に影響を与えるセクターへの投融資に関しては、「環境・社会に配慮した投融資方針」に則り適切に判断を行っています。

＜環境・社会に配慮した投融資方針＞

③指標と目標

　イ．指標

(イ) ＣＯ２排出量(ＳＣＯＰＥ１・２)の実績推移については、以下のとおりです。なお今後、ＳＣＯＰＥ３についても実績の把握に向けて取り組んでまいります。

※ＣＯ２排出量の算定について

　ガソリンにかかる排出量：車両燃料費及び大分県ガソリン単価により算出

　その他ＳＣＯＰＥ１・２にかかる排出量：「省エネ法定期報告書」における排出量を採用

　ロ．目標

ＳＤＧｓ投融資について

　当行では、ＳＤＧｓの趣旨等を踏まえた「環境・社会に配慮した投融資方針」に基づき、地域経済を支える金融機関として行う環境・社会課題の解決に資する投融資を「ＳＤＧｓ投融資」としています。そのうち以下に該当するものを「環境関連」投融資として集計を行っています。

　環境関連：再生可能エネルギー、脱炭素社会の実現、生物多様性等、環境問題の解決に資する事業への投融資

(3) 人的資本

①戦略

　当行においては、2008年３月に「従業員は銀行の重要な財産である」との経営姿勢を明確にし、人を育てる企業風土及び自ら学び自己実現を促す組織風土の構築を目指し、「人財育成基本計画」を策定しております。2011年10月からは従業員は「財(たから)」であるという企業風土のもと、人事部を人財開発部へ変更しております。

　中長期的な企業価値の向上に向けた人財育成方針及び社内環境整備方針として、「自律的な人財を育てる基盤の構築」及び「スキルが多様な人財が活躍する体制の強化」を実現するために、当行においては、2019年９月に３つの柱(「自律的な人財を育てる基盤の構築」・「経営戦略・営業戦略との連携」・「ワークライフバランスとイノベーションの実現」)から構成される「人財戦略グランドデザイン」を定めております。具体的には、「セルフキャリアドック」の導入と「キャリア開発プログラム(ＣＤＰ)」の取組みによって得られる従業員情報を「タレントマネジメントシステム」の導入により集積・分析し、経営戦略や営業戦略で目指す姿を支える人財を計画的に育成するとともに人財の量的質的把握を高度化し、「最適な人財ポートフォリオ」・「適材適所の人財配置」・「計画的な人財育成」の実現に取り組んでおります。これらの取組みにより、「生産性向上」・「働き方改革」・「ダイバーシティ」を連動させた社内環境整備にも取り組んでおります。

　イ．「自律的な人財を育てる基盤の構築」・「経営戦略・営業戦略との連携」について

(イ)「セルフキャリアドック」の導入

㋑行員全員を対象とした「キャリア研修」・「キャリア面談」・「１on１ミーティング」等の施策を通じて、体系的かつ継続的に行員のキャリア形成、促進を支援し「キャリア自律の実現」に取り組んでいます。

㋺キャリアビジョンを考える上で、求められること(Must)と自身がありたい姿(Will)の適合する部分を見出し、その上で自身ができること(Can)を計画的に能力開発していくプロセスを組織として支援する仕組みとして「セルフキャリアドック」を導入しております。

(ロ)「キャリア開発プログラム(ＣＤＰ)」の取組み

㋑組織が経営戦略を実現するうえで必要な専門性や能力等を定義し、行員が目指すべきキャリアビジョンやキャリアパスを結び付け、行員一人ひとりに合った能力開発の支援に取り組んでいます。

㋺新入行員から管理職までの一貫した育成体系として３つの領域(ファンダメンタル・プロフェッショナル・マネジメント)にセグメントし、各行員が目指したい専門領域の職務へのチャレンジのため、自律的に能力開発を行うことを目指しています。

㋩特に女性人財に関しては、特定の業務に偏ることによるキャリア形成への心理的な障壁の解消が課題の一つであると考えており、この課題に対してもＣＤＰの取組みは有効であると考えています。すなわち、キャリア開発に必要な基礎的能力(知識・スキル・経験)を営業店ジョブローテーションにより一通り習得する領域(ファンダメンタル)、その後目指す分野における専門的能力を高める領域(プロフェッショナル)、管理職・役職者層を中心としたマネジメント能力の向上を図る領域(マネジメント)の各ＣＤＰ領域において、必要な能力開発に取り組む仕組みとしており、行員が自律的に多様なキャリア形成を目指すことを支援するものです。これらの取組みにより、女性人財の能力向上、女性管理職の増加に取り組んでおります。

(ハ)タレントマネジメントシステムの導入

㋑「人財戦略グランドデザイン」における「経営戦略に応じた人員計画」や「計画的な人財育成」等を実現するため、人財データを一元管理・分析し、戦略的な人財育成や配置をサポートするシステムである「タレントマネジメントシステム」を導入しております。

㋺同システムは当行ＣＤＰにも対応した「キャリア形成支援機能」を搭載しており、ベンダーとの共同開発・機能強化に取り組んでおります。

　ロ．「ワークライフバランスとイノベーションの実現」について

(イ)「生産性向上」・「働き方改革」・「ダイバーシティ」を連動させる仕組みづくり

㋑営業店事務の本部集中やペーパーレス推進等の各種業務効率化策による「生産性向上」への取組みや、モバイルツール(タブレット端末・業務用スマートフォン)活用やテレワーク浸透等による「働き方改革」に係る諸施策にて、労働時間の削減やモチベーション向上につなげる仕組みづくりを進めております。

㋺また、転居を伴う異動のないコースでの昇進範囲の拡大や夫婦帯同制度の新設、育児休業制度の充実等、多様な人財が能力を発揮できるような取組みも継続的に強化しております。

②指標と目標

＜独自性指標＞

　イ．『従業員エンゲージメント』

(イ) 従業員は「財(たから)」であるという企業風土のもと、人財戦略グランドデザインをはじめとする各種施策を通じ従業員エンゲージメント向上を図っております。今後も各種施策を通じ継続して従業員エンゲージメントの向上を目指すことから、「従業員エンゲージメント」を指標として、85％以上維持を目標として取り組んで参ります。

(ロ) 「従業員エンゲージメント」につきましては、年１回従業員意識調査の中で実施しており(設問内容：当行の従業員であることを誇りに思う⇒回答：①そう思う、②まあそう思う、③あまりそう思わない、④そう思わない、のうち①②の肯定的な回答割合)、2022年度実績については84.2％でありました。

　ロ．『キャリア開発支援に関する従業員満足度』

(イ) 「キャリア研修」・「キャリア面談」・「１on１ミーティング」により、キャリア形成・促進を支援し「キャリア自律の実現」に取り組んでおります。今後もこれらの取組みを通じて、行員が明確な夢や目標を持てるよう支援を行うことから、「キャリア開発支援に関する従業員満足度」を指標として、2023年度は80％を目標として取り組んで参ります。

(ロ) 「キャリア開発支援に関する従業員満足度」につきましては、年１回従業員意識調査の中で実施しており(設問内容：当行のキャリア開発支援について満足していますか⇒回答：①満足している、②まあ満足している、③あまり満足していない、④満足していない、のうち①②の肯定的な回答割合)、2022年度実績については77.4％でありました。

　ハ．『プロフェッショナルカテゴリー(法人「融資・事業性評価」)のレベル２以上の総合１級～５級の行員数』

(イ) 新入行員から管理職までの一貫した育成体系を構築し、経営戦略・営業戦略等を実現する上で必要な専門性や能力等を定義することで行員一人ひとりの保有能力の見える化(レベル判定)に取り組んでおります。行員が目指したい営業店リレーションシップマネジャー(以下ＲＭ)(法人・個人営業)や専門領域の職務に対して、企業内大学や実践的な育成プログラムを構築し自律的な能力開発を促すことにより、法人・個人・専門の各領域で一定レベル以上の人員数確保を目指しております。

(ロ) 「キャリア開発プログラム(ＣＤＰ)」において、専門性を高めるためプロフェッショナルカテゴリー(営業店ＲＭと本部プロフェッショナルカテゴリー)を設定しており、営業店ＲＭは法人・個人領域、本部プロフェッショナルカテゴリーは本部専門領域を対象としております。

(ハ) 営業店ＲＭのうち、特に法人営業(融資・事業性評価)分野については、多様な資金ニーズへの対応、地域・産業・企業への貢献、コンサルティング機能等の発揮の観点より、優先して取り組む必要があると判断していることから、「プロフェッショナルカテゴリー(法人＜融資・事業性評価＞)のレベル２以上の総合１級～５級の行員数」を指標として、2023年度は269名(当行の営業店得意先係の基準人員数)を目標として取り組んで参ります。なお、2022年度実績につきましては、目標260名(当行の営業店得意先係の基準人員数)に対し226名でありました。

(ニ) レベル判定につきましては、知識・スキル・経験を問う設問によりレベル０～４の５段階で評価しております。レベル０～１は育成ステージ、レベル２以上は推進ステージとし、レベル２は「一通りの専門性を備えた人財」と定義しております。総合１級～５級の行員につきましては、実務を担う行員層(管理職等除く)となります。

　ニ．『１on１ミーティング実施回数』

(イ) 対象者(行員＜管理職等除く＞)に対して毎月１回以上の１on１ミーティングを実施することにより、「キャリアビジョン(ありたい姿)」実現に向けて行員一人ひとりが自律的な自己成長に取り組む風土を醸成しております。

(ロ) 2023年度の目標につきましては、実施回数12,290回として取り組んで参ります。

(ハ) 対象者につきましては期中の退職・昇進・育児休業等により変動することから、目標については2023年４月１日現在の対象者数1,138名×12回×90％＝12,290回としております。なお2022年度につきましては2022年４月１日現在の対象者数1,224名、実施回数12,782回でありました。

＜比較可能性指標＞

　イ．『３年目以内の離職率』

(イ) 「セルフキャリアドック」「キャリア開発プログラム(ＣＤＰ)」等を通じ、従業員エンゲージメント向上を図り、若手行員の離職防止に取り組んでおります。新入行員から３年目までを対象とした「ファンダメンタルＣＤＰ」により、基礎知識・基礎スキルを習得するとともにジョブローテーションを行いながら必要な業務経験を一通り積むことで、基礎となる能力(知識・スキル・経験)を習得させております。

(ロ) 「セルフキャリアドック」の取組みを充実させ、行員の「Will(ありたい姿・やりたいこと)」を育むと同時に、「キャリア開発プログラム(ＣＤＰ)」の取組みを通じて行員の「Can(できること)」を増やしております。「できること」が増えれば自信となり、周囲の信頼を得ることができるようになります。仕事の中に「やりたいこと」が見つけられたり、「やりたいこと」を仕事にできれば、もっとやりたいと感じることになり、「Must(求められること)」が「できて」、「やりたいこと」であれば「やりがい」や「働きがい」を感じることから、これらの取組みを通じて離職防止を図って参ります。

(ハ) 2022年度の３年目以内の離職率につきましては10.8％であったことから、2023年度につきましては10％以内を目標として取組んで参ります。

　ロ．『男女間の平均継続勤務年数の差異』

(イ) 転居を伴う異動のないコースでの昇進範囲の拡大(人事制度において転居を伴う異動の有無によりコース設定を行っている)や夫婦帯同制度を新設する等、主体的なコース選択を促すことにより平均継続勤務年数の伸長を図っております。

(ロ) 女性人財に関しては、特定の業務に偏ることによるキャリア形成への心理的な障壁解消のため、「セルフキャリアドック」「キャリア開発プログラム(ＣＤＰ)」等を実施することにより、平均継続勤務年数の伸長に取組んでおります。

(ハ) これらの取組みにより、男女間の平均継続勤務年数の差異について、90％以上を目標として取り組んで参ります。なお、2022年度実績につきましては、84.1％(前年度対比＋3.3％)でありました。

　ハ．『月平均時間外労働時間』

(イ) ワーク(仕事)とライフ(生活)のバランスをとることにより個人の生活を充実させ、仕事においても活力を生み出すことで収益拡大等の生産性向上に取り組んでおります。

(ロ) ワークライフバランスの充実を図るためには、長時間労働の見直しや業務効率の改善が必要となります。行員の時間外労働時間を削減することができればプライベートを充実させやすくなり、結果としてモチベーション向上や仕事と家庭の両立が期待できることから、行員一人当たりの月平均時間外労働時間を2022年度実績11時間43分より43分削減し、2023年度は11時間以内を目標として取り組んで参ります。