本項に記載されている将来に関する事項は、当連結会計年度末において入手可能な情報に基づき、判断したものであります。

　京急グループは、「都市生活を支える事業を通して、新しい価値を創造し、社会の発展に貢献する」ことなどをグループ理念として掲げております。また、グループ理念の持続的な実現が、社会と京急グループの持続可能性を高めることにつながるという考えのもと、グループ理念と不可分一体の方針として、サステナビリティ基本方針を策定しております。引き続き、社会価値および企業価値の持続的な向上を図ってまいります。

　イ．第20次総合経営計画の概要

2024年度から、2040年度を長期ビジョンの実現年度、2024年度から2026年度までを中期経営計画期間とした第20次総合経営計画を推進しています。

　サステナビリティ基本方針に基づき社会価値・企業価値向上を目指す「サステナビリティ推進方針」を、あらゆる事業・経営活動の基礎として掲げたうえで、移動プラットフォームとまち創造プラットフォームの相互価値共創を軸とする「沿線価値共創戦略」と、その推進を支える「経営基盤重点項目」を設定しています。また、経営計画期間中に、当社グループならではの強みを活かし、特に重点的に取り組む事業として「重点事業展開」を設定しています。

（京急グループ総合経営計画体系図・骨子）

（注）下線部分は、前回公表時（2024年５月）の内容から一部変更した箇所（2025年５月12日公表）

（注）京急グループ総合経営計画の詳細は、当社ウェブサイト

（https://www.keikyu.co.jp/ir/policy/vision/）に掲載しております。

　ロ．第20次総合経営計画の一部変更（2025年５月12日公表）

　当社は、2024年５月に公表した第20次総合経営計画について、2025年５月12日に目標経営指標等の変更を含めた内容の見直しを公表しました。

　本見直しは、第20次総合経営計画公表後に実施した株主・投資家との対話を通じて、目標経営指標と資本市場の期待との間に乖離が生じていることを認識したため実施したもので、不動産事業戦略や各事業における資本収益性の向上、資本政策の見直し等により目標経営指標の水準を引き上げるとともに、達成時期を明確化しました。各施策を着実に実行し、持続的な企業価値向上の実現を目指してまいります。

（目標経営指標の見直し内容）

（注）第20次総合経営計画の一部変更内容（2025年５月12日公表）については、当社ウェブサイト
  （https://www.keikyu.co.jp/ir/policy/vision/）に掲載しております。

　ハ．沿線価値共創戦略

　沿線価値共創戦略は、社会課題や価値観の多様化に、移動とまち創造の両プラットフォームの「相互価値共創」のスパイラルアップによって新しい価値を創出することで対応し、地域と当社グループの持続的な発展を目指す戦略です。「相互価値共創」とは、鉄道事業をはじめとする「移動プラットフォーム」が、あらゆる交通手段を用いた移動環境の最適化を通じて、まちの価値向上と沿線範囲を拡大する一方で、不動産・レジャー事業などの「まち創造プラットフォーム」が、移動のきっかけや人の流れの需要を創出することで、相互の事業による相乗効果を最大化し、新しい価値を生み出すことを意味します。

　この沿線価値共創戦略を通じて、鉄道会社やデベロッパーの枠を超えた、地域事業者や自治体等の沿線全体で価値を共創する「ローカルプラットフォーマー」として、沿線の各地域に「移動」と「住・働・楽・学」が揃う多極型まちづくりを推進しています。

（沿線価値共創戦略の概念図）

　ニ．経営基盤重点項目

（イ）事業構造変革

　不動産事業において、不動産価値の顕在化による資本収益性の向上と成長投資の原資確保を目的に、長期保有前提の賃貸事業から回転型事業への本格転換を図ります。具体的には、私募ファンドに加えて私募リートを組成し、安定的・継続的な流動化を図り、2030年度までに総額1,000億円以上の不動産を流動化し、その不動産価値の顕在化を目指します。また、私募リート・私募ファンドへの不動産売却により、沿線地域のプラットフォーマーとして継続的な関与余地を残すことで、まちづくり・沿線価値共創に貢献するとともに、アセットマネジメント、プロパティマネジメント、ビルマネジメント業務等を通じたフィービジネス収益源の確保を目指します。さらに、これらの取り組みを着実に推進するため、2025年４月に新設したＣＲＥ戦略部をはじめ、回転型事業、フィービジネスなど不動産事業の推進体制の強化を図ってまいります。

　このほか、鉄道事業においては、ワンマン運転をはじめとする次世代型オペレーションを推進するほか、バス事業においては、さらなる路線最適化等を実施し、効率化・省人化を図るなど、各事業において資本収益性向上に資する施策に取り組みます。

（ロ）顧客視点の徹底

　顧客の多様なニーズに応じたサービス提供による顧客体験価値向上を目指し、当社グループが提供しているサービスを通じて蓄積したデータの一元化・可視化、グループ全体での横断的活用を推進することに加え、体制整備や人財育成による意識・風土改革を進めています。

（ハ）人的資本経営の推進

　多様な視点・顧客視点で物事を捉え、価値創造・共創ができる「個」の成長の後押しと、信頼と協力を大切にして、異なる「個」の創発を促す組織・カルチャー醸成の両輪により、長期ビジョンの実現・企業価値の向上を目指します。また、エンゲージメントサーベイを継続的に実施し、人的資本経営に関わる各取り組みの仮説検証を組織・職場の様々なレベルで実行できる体制を確立します。

（ニ）財務マネジメントの強化

　当社グループは、大規模成長投資を着実に推進するための財務健全性の確保と資本効率向上の両立、および資本コストや株価を意識した経営の実現に向けた対応を長期的な基本方針として、持続的な成長と中長期的な企業価値向上の実現に向けた取り組みを推進しています。2025年５月12日に公表した目標経営指標等の見直しにおいては、ＲＯＥ目標の引き上げと達成時期を明確化するとともに、株主還元の強化とその前提となるキャッシュアロケーションを明確化しました。

　また、当社グループが注力する品川駅周辺開発をはじめとする成長投資を着実に実行するため、重要経営指標として「純有利子負債／ＥＢＩＴＤＡ倍率」に加え、最適資本構成をもとに「自己資本比率」目標を明確化することで、バランスシートマネジメントを推進します。さらに、各事業の資本収益性の向上に向けた事業別ＲＯＩＣ（注１）－ＷＡＣＣ（注２）管理を拡充・継続するなど、様々な取り組みを徹底することで財務マネジメントの強化を推進してまいります。

（注１）投下資本利益率（投下した資本に対して生み出した利益の割合）

（注２）加重平均資本コスト（資金調達に要する費用の平均値）

（不動産回転型ビジネスの推進イメージ図）

　ホ．重点事業展開

　第20次総合経営計画において、当社グループならではの強みを活かし、特に重点的に取り組む事業として「重点事業展開」を設定しており、各エリアにおいて取り組みを進めています。具体的には、品川・羽田・横浜を結んだ「成長トライアングルゾーン」と各エリアとの相互連携により、沿線の発展・活性化を図ります。

　品川エリアにおいては、トヨタ自動車㈱と共同で高輪３丁目地区事業計画の2029年度竣工・開業を目指すとともに、当社グループが行う開発・品川駅整備のみならず、周辺開発やリニア中央新幹線の開業等の効果を最大限取り込み、沿線全体に波及させます。

　羽田エリアにおいては、羽田空港第１・第２ターミナル駅引上線の整備によって抜本的に輸送力を増強するとともに、周辺エリアの活性化を図り、日本の玄関口・羽田空港のポテンシャルを最大限に活用します。

　このほか、川崎や横浜エリアにおける開発プロジェクトのほか、都市近郊リゾートみうらの創生、沿線各地に「住・働・楽・学」が揃う中核拠点を整備する多極型まちづくりの推進等により、沿線全体の活性化に取り組んでいます。

（重点事業展開の全体像）