当社グループの経営方針、経営環境及び対処すべき課題等は、次のとおりであります。

　なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。

(1) 会社の経営の基本方針

　当社は、株式会社青森銀行と株式会社みちのく銀行（以下、「両行」という。）の完全親会社として2022年４月１日に設立いたしました。当社グループは、「地域の未来を創る」「お客さまと歩み続ける」「一人ひとりの想いを実現する」を経営理念としております。

　両行グループのノウハウや情報・ネットワークの融合を通じた金融仲介機能の強化や地域の優位性等を活かした事業領域の拡大によって地域・お客さまと共通価値を創造するとともに、経営の合理化・効率化を通じて健全な経営基盤の構築を図り、もって、金融システムの安定と金融サービスの提供の維持・向上、地域産業の更なる発展と地域住民の生活の向上に繋げることで、地域とともに持続的な成長を果たしてまいります。

(2) 中長期的な会社の経営戦略

　当社は、「地域の未来を創る」、「お客さまと歩み続ける」、「一人ひとりの想いを実現する」の経営理念のもと、2025年４月から2028年３月までを計画期間とする第２次中期経営計画『挑戦と創造　2nd stage』～地域の好循環を目指して～をスタートさせました。

　本計画は、Ｖｉｓｉｏｎ～10年後の目指す姿～を、「ずっと住みたい、帰ってきたい地域のために『豊かさ』を生み出す未来創造グループ」とし、そこに至るまでに今後10年間で取り組むべき課題がマテリアリティであるとの認識のもと、足元３年間で取り組むべき課題を本計画のテーマとして整理し策定いたしました。

　本計画では、「地域課題の解決」、「収益力の強化」、「経営基盤の強化」、「人的資本経営の実践」、「株主価値の向上」の５つの基本戦略と15の重点施策を掲げ、計画期間を統合シナジーの本格発揮期間と位置付け、当社グループが地域とともに持続的に成長するための好循環を創出する仕組みの構築に取り組んでまいります。

(3）目標とする経営指標

2025年４月よりスタートさせました第２次中期経営計画「挑戦と創造　2nd stage」における経営目標は以下のとおりです。

(4) 当社第１次中期経営計画の取組み内容

　当社は、2022年４月から2025年３月までを計画期間とする第１次中期経営計画に取り組んでまいりました。本計画では、「金融仲介機能の強化」、「事業領域の拡大」、「経営の合理化・効率化」、「グループ基盤の強化」を基本戦略とし、シナジーを早期に実現し、強固な経営基盤を構築するため、各種施策に取り組んでまいりました。

①「金融仲介機能の強化」

　当社グループでは、お客さまのライフステージ・事業活動に寄り添い、課題やニーズへの対応を総合的に支援する「伴走型コンサルティング」支援の強化を重点施策の一つとしており、両行のノウハウの結集や専門人材の育成など体制の強化に取り組んでおります。

2024年度においては、両行のコンサルティングサービスの統一・強化を進めると共に、連結子会社であるあおもり創生パートナーズ株式会社（以下、「ＡＣＰ」という。）に両行の本業支援機能や事業承継・Ｍ＆Ａコンサルティング機能を集約し、ノウハウを結集することで高度な専門性を発揮してお客さまの課題等に解決策を提供する体制を構築しました。ＡＣＰの担う高度なコンサルティング機能「コンサルティングファーム」は2024年４月より運営を開始しており、グループ一体となって地域課題の解決に向けて取り組んでおります。

　また、個人のお客さまに向けた取り組みとして、金融商品の販売や資産運用コンサルティングによる提案を行うウェルスマネジメントチームに両行の専門人材を集約し、個人分野におけるコンサルティング機能の高度化に取り組んでおります。

②「事業領域の拡大」

　青森県は「農林水産」「ものづくり」「観光」「ライフ（医療・健康福祉）」「グリーン（環境・エネルギー）」といった地域経済活性化に資するさまざまな分野においてポテンシャルや強みを有しております。当社では地域の優位性やポテンシャルを活かし、グループの強みやノウハウ・ネットワークを結集することにより、従来の取り組みを、より面的・立体的な取り組みに発展させることで、地域に根差した産業の共創を目指しております。

　当社が地域の中で総合商社的な役割として、従来からの取り組みである「つなげる・投資する」機能に加え、自らが新分野への挑戦を通じて「経営する」というビジネスモデルに深化させることで、事業領域の「深さ」（既存事業の「深化」としての領域拡大）と「広さ」（新分野への挑戦としての領域）を拡大する「地域バリューアップモデル」を2023年５月に策定し、取り組みを進めております。

2024年度における取り組みとして、「海外展開支援」「投資専門子会社の設立」について検討チームを設置し、具体的な検討を進めております。

③「経営の合理化・効率化」

2025年１月に両行の合併を完了し、新銀行としての営業を開始しております。これまで子銀行の合併に集中的に取り組んできた銀行本部人員は、合併完了以降、順次営業店に再配置を行い、人材配置の最適化を行っております。

　また、既に公表しております2025年度～2026年度の間に実施予定の34カ店の店舗統廃合については、2025年９月以降順次実施していく予定であります。なお、店舗統廃合が決定している店舗間では、2025年４月より一部、職員が双方の店舗を兼務可能とするユニット営業を実施し、円滑な営業継続を図っております。

④「グループ基盤の強化」

　イ．組織融和・人材力の強化

　近接する両行の営業店をパートナー店とし、営業店の交流や相互支援・協力体制を強化する「パートナー店制度」や、両行合同でのキャリア形成支援研修・各種事務研修を継続し、組織融和と人材力の強化に取り組んでまいりました。

　ロ．サステナビリティ推進

　当社では2022年４月に「サステナビリティ方針」を定め、ステークホルダーとの５つのお約束を掲げると同時に「ＴＣＦＤ（気候関連財務情報開示タスクフォース）提言」への賛同を表明しております。

2024年２月には当社グループが地域課題の解決を目的として事業活動において優先的に取り組むべきマテリアリティ（重要課題）を特定しております。加えて、各マテリアリティに関連して当社グループの事業活動が地域に対しどのようなインパクトを与え得るのか整理するとともに、当社グループの主要な取り組み項目についてはＫＰＩ（目標までの達成度を示す指標）を設定しております。

　また、第２次中期経営計画においては、今後10年間で取り組むべき課題をマテリアリティと位置付け、足元３か年で対処すべき課題を経営計画のテーマとして取り込むことでサステナビリティ方針と整合する計画を策定いたしました。

　サステナビリティ推進に関する詳細については後述の「第２　事業の状況　２　サステナビリティに関する考え方及び取組」に記載しております。

(5) 会社の対処すべき課題

　当社グループが営業基盤としている青森県においては、少子高齢化や人口減少などの社会構造の変化に伴う影響が増大していくことが懸念される一方で、豊かな自然環境や観光資源など、地域経済活性化に資する様々な分野においてポテンシャルや強みを有しております。また、デジタル技術の発展により新たなビジネスの創出や経済成長の実現に期待が寄せられております。金融環境においては、日本銀行におけるマイナス金利政策の解除後の金利上昇が続くほか、足元では米国による相互関税を発端として株式市況が変動するなど、先行きは不透明であります。

　そうしたなか、当社グループは「ふるさとの地域課題を解決し 彩り豊かな未来を創造する」というミッションのもと、地域経済を持続的に支えていくために、子銀行の合併を果たしました。2025年４月からスタートした第２次中期経営計画は、統合シナジーの本格発揮期間と位置づけ、地域課題の解決と当社グループの成長の両立を目指してまいります。

　当社グループが特定したマテリアリティは10年間で取り組むべき課題であるとの認識のもと、10年後に目指す姿を「ずっと住みたい、帰ってきたい地域のために『豊かさ』を生み出す未来創造グループ」と掲げ、そうした姿に向かうために足元３か年で対処すべき課題として、第２次中期経営計画『挑戦と創造2nd stage』～地域の好循環を目指して～を策定いたしました。

「地域課題の解決」「収益力の強化」「経営基盤の強化」をはじめとする５つの基本戦略と15の重点施策を掲げ、当社グループが地域とともに持続的に成長するための好循環を創出する仕組みの構築に取り組んでまいります。

　こうした取り組みを通じて、地域の金融機関としての社会的責任を果たし、地域社会の発展に尽力してまいりたいと考えております。