文中の将来に関する事項は、本書提出日現在において当社グループが判断したものであります。

（1）会社の経営の基本方針
  当社グループは、社是である「和を以て尊しと為す」を創業以来大切に想い、グループ理念として『安全安心で快適な「環境」と「信頼」をお届けする』を掲げています。

　暮らしや産業、公共の社会基盤を支えることを使命と考え、管工機材と住宅設備資材等を販売することを通して、安全かつ快適な暮らしができる社会づくりに貢献することを経営の基本方針としています。

　この基本方針のもと、持続的な企業価値の向上を図り、全てのステークホルダーの「信頼と期待」に応えていく企業活動を実践してまいります 。

（2）目標とする経営指標

　主な経営指標としては、売上高の安定的な拡大及び収益力を示す営業利益、経常利益の向上を目標としております。一方で収益性だけでなく資本コストを意識し、資本効率指標となるROE（自己資本利益率）を重視しております。財務の健全性は、CCC（キャッシュ・コンバージョン・サイクル）の適正化、バランスシートのコントロールにより資産効率指標である自己資本比率の向上に、取り組んでいます。

（3）経営環境
  当社グループを取り巻く経営環境としては、国内景気は設備投資、賃上げ、インバウンド需要が牽引する緩やかな回復が見込まれますが、トランプ米大統領の関税政策からの世界経済の混迷、物価高、人手不足による経済の下振れリスクには注視が必要です。

　また、住宅・建設業界は人件費、資材等の建設コストの上昇による計画の頓挫・縮小、完工の遅れから企業業績への悪影響が予測され、新設住宅着工戸数の減少も重なり、当社グループにとっては厳しい事業環境が予想されます。

（4）中長期的な会社の経営戦略

　上記のような経営環境のもと、当社グループは、2024年度から2026年度を最終年度とする中期経営計画「 Vision 110 」を取り組んでおります。以下の中計ビジョンに沿った６つの基本戦略と具体的な各施策を着実に実行し、成果を追求してまいります。

＜中計ビジョン＞

１）2026年１月に創業110周年を迎え、節目となる中計最終年度の2026年度に初の営業利益10億円をグループをあげて達成する。

２）企業価値の向上、持続的な成長に向けて、次の成長ステージのための基盤づくりをする。

＜連結経営目標＞

　財務目標は、現状の資本コスト（３％レベル）を踏まえ資本効率を意識し、ROE10％水準を目指して、PBR１倍割れ解消へ向けた改善を実現します。

　また、財務の健全性は、CCC（キャッシュ・コンバージョン・サイクル）の縮小、売上債権の流動化、調達資金の長短バランスの適正化等バランスシートのコントロールにより、及第点である自己資本比率30％以上を目標とします。株主還元については、連結配当性向30％を基準として、業績動向等を総合的に勘案し配当金額を決定する方針としました。

＜Vision 110の基本戦略＞

１ 財務・資本戦略

　中計期間中のキャッシュフローを「戦略投資」「次世代に向けた成長投資」「株主還元」等に計画的な実行を進めます。

　戦略投資の第一弾として、2024年９月に約2,500坪の東海配送センターをオープンしました。物流2024年問題への対応、東京―大阪間のハブ倉庫としての活用も視野に入れ、得意先だけでなく仕入先や他業種の物流ニーズへの対応も併せた総合的な物流戦略の展開を図ります。

２ 営業・製販戦略

　既存ビジネスに加え、次の成長ステージに向け、市場拡大とニーズが高まる分野への販売基盤を確立します。脱炭素の動きが加速するなか太陽光・蓄電池、節電・省エネシステム、水素関連製品等のサステナブル商材を重点拡販商品として施策を展開します。また、建設業許可を取得したことから工事を付与した受注促進にも取り組んでいきます。2025年３月段階では建設業工事業種29業種のうち、19業種の許可を取得し、専任技術者３名を配置する工事部体制を構築済みで、今後は営業本部が主体となって本格的な営業展開を開始します。

　さらに製造部門である子会社ダイドレ株式会社は、新商品開発を積極推進し、強みとなるモノづくり機能を進化させていきます。その施策としてステンレス、軟鋼、チタン、銅合金等幅広い材質のニーズに対応できる3Dプリンターを導入、活用して多様な部品製作等に対応していきます。

３ 物流戦略

　物流を“強み”とする差別化戦略で、「管材業界No.１物流」を目指します。営業所の拡張移転は、ターゲットエリアに対して、候補とする営業所の出店を中計期間内に段階的に実施します。首都圏では、物流のノウハウを持つ運送子会社の株式会社ハネイシが「クリエイト東京配送センター」の運営を担い、グループの相乗効果の促進を狙います。

　また、メーカーの運送ニーズに対応する首都圏以外の展開も株式会社ハネイシを軸としてM&Aを含め物流拠点を拡充し、流通網を充実させます。

４ 人的資本経営・人事戦略

　人財を「資本」として捉え、その価値を最大限に引き出すために、人財育成・能力開発と環境整備を確立させます。グループ全体で企業価値向上を目指す必要があることから、グループで統一した教育プログラム、人事評価制度に整備していくことに注力していきます。

　教育体制は、リスキリングを進めるこれまでの階層ごと研修に加えて、意欲の高い人が志願する研修の制度設計やエグゼクティブ人財を育成する制度を創設しました。

　評価制度は、目標設定（社内KPI）、総合評価の整備、期待される行動要件の統一化等を刷新できるよう取り組んでいきます。

　人事制度は、キャリアプラン作成によりキャリアパスの明示、ジョブローテーションの実施を進め、タレントマネジメントシステムを活用して「人財ポートフォリオ」を把握し、経営戦略と連動させることを目指します。

５ コーポレートガバナンスの強化

　持続的な成長と中長期的な企業価値の向上のために東証が進めるコーポレートガバナンス・コード83の原則の実行を受け身で捉えず、自律的に実効性高く運用することで、企業としての“強み”とします。2024年度から役員報酬制度に中長期のインセンティブを付与した業績連動型株式報酬（パフォーマンス・シェア・ユニット（PSU））を導入しました。さらに株主目線での経営を促進させていきます。

　また、コードにある取締役の責務としての内部統制やリスク管理体制の整備を強化するために、実績・経験が豊富で高いスキルを保有し、監督・助言ができる社外取締役を招聘しました（株主総会第２号議案付議事項）。

６ サステナビリティ経営の推進

　クリエイトグループは、「SDGs」への取り組みを通じて、サステナビリティに貢献することを基本方針として取り組んでいます。2024年４月から「サステナビリティ推進室」を新設、環境・社会・ガバナンスのテーマについて17の活動項目とKPIを設定して、グループ全体の旗振りを推進しています。

　主な活動項目は、気候変動リスクへの対応として、大きな自然災害が発生、被災後のサプライチェーン体制を維持するための復興体制や手順となるBCPの整備。脱炭素の取り組みとして、サステナブル商材の拡販、自社の車両・トラックのハイブリッド化、フォークリフトの電動化。エンゲージメントの向上として、1on1ミーティングの実施、社員満足度の向上です。

　また、CO2排出量スコープ２レベルまでは把握しており、今後削減プラン等対応方針を決定していきます。