文中の将来に関する事項は、本書提出日現在において当社グループが判断したものであります。

(１)会社の経営の基本方針

当社はミッション「ソーシャルグッドカンパニーでありつづける」、ビジョン「日本で最もフードロスを削減する会社」、ブランドパーパス「楽しいお買い物で、みんなトクするソーシャルグッドマーケットを創る」を策定し事業活動を行っております。これまでの常識では経済活動を進めれば進めるほど、環境に負荷をかけてしまうモデルが一般的でした。「Kuradashi」は、社会性、環境性、経済性を重視した三方よしのビジネスモデルであり、私たちが成長することで持続可能な社会を実現していきます。

① ミッション：ソーシャルグッドカンパニーでありつづける

　もったいないを価値へ～凸と凹をマッチングすることで世界を豊かにする。世の中に山積する社会課題解決を目的に設立したソーシャルグッドカンパニー。社会性、環境性、経済性を重視した活動をしていきます。

当社は様々な社会課題をボランティアではなく、あえて「事業」として解決することで、経済を循環させながら解決することを目指しております。この背景には、当社代表取締役会長の原体験と想いが深く関わっております。1995年に日本を襲った阪神淡路大震災、代表取締役会長の関藤もこれを経験しました。当時、救援物資を抱え救助に出向くも、「たった一人の力では、多くの人は救えない。」と、個の限界を痛感しました。この想いが、「社会課題は、一人の力ではなく大きな仕組みのもとあらゆる人を巻き込んで取り組む」という当社のビジネスモデルの構想につながっております。

② ビジョン：日本で最もフードロスを削減する会社

　国内消費食料の約６割を輸入している（※１）にも関わらず、世界有数のフードロス大国である日本。「３分の１ルール」などの商慣習のために、その多くを無駄にしているのです。私たちクラダシは1.5次流通革命を通じて、日本のフードロスを削減します。

世界では今、本来食べられるはずの食料が廃棄される「フードロス」が大きな社会問題となっております。なかでも日本は世界有数のフードロス大国であります。この背景には、「３分の１ルール」という納品期限・販売期限を設ける独特の商慣習があり、ロスが発生しやすい社会構造となっております。当社はこの世界の危機に向き合い、フードロス削減に貢献するため、ソーシャルグッドマーケット「Kuradashi」を展開しております。

③ ブランドパーパス：楽しいお買い物で、みんなトクするソーシャルグッドマーケットを創る

当社は、義務感や強制力などではなく、「楽しいから」という理由でお買い物してもらえる場所を目指してまいります。「トクする」には「得する」「徳する」の２つの意味を込めており、お得なお買い物が、お客さま、企業、社会、地球、みんなのトク（得及び徳）に繋がります。Kuradashiは「ソーシャルグッド」という言葉をこれからも愚直に、まっすぐと、掲げてまいります。

　※１　消費者庁消費者教育推進課食品ロス削減推進室「食品ロス削減関係参考資料」（令和６年６月21日版）

(２)経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な指標等

　当社のビジネスは、社会的価値の向上と利益の創出の両立を可能とするものです。すなわち、フードロスの削減という社会的な価値の向上を「Kuradashi」という販路を通じて利益という形で体現しています。このため、売上高の成長を通じて企業価値の向上を図ってまいります。

　売上高の成長のための客観的な指標として、「累計会員数（※２）」、「月間ＵＵ（※３）」及び「ＡＲＰＰＵ（※４）」の最大化を図っております。

　また、ユーザーに魅力的なサービス提供を行うためには、より多くのパートナー企業とのリレーション強化が重要であることから、「累計パートナー企業数（※５）」、「アクティブ企業数（※６）」及び「平均仕入高（※７）」を重視しております。

　加えて、「限界利益率（※８）」を重視することで、採用活動や広告宣伝活動など、売上高を成長させるための施策の自由度を高めることが可能となるため、重要指標と位置づけております。

　これらの重要指標を最大化し、パートナー企業と会員双方のメリットを高めてソーシャルグッドの輪を広げることでフードロス削減の第一人者としての地位を確固たるものとし、持続的な企業価値の向上を目指しております。

　※２　創業から四半期会計期間の末日までの累計会員登録者数

　※３　月間ＵＵ（Unique Userの購入ID数）の四半期（３ヶ月）の平均数

　※４　Average Revenue per Paid User（月間ＵＵ１人当たり平均購入金額）

　※５　創業から四半期会計期間の末日までに取引実績のあるパートナー企業数

　※６　四半期会計期間内に取引が発生したパートナー企業

　※７　四半期会計期間の仕入高をアクティブ企業数で除して算出

　※８　限界利益（売上高から売上原価及び配送料等の変動費を控除した金額）を売上高で除して算出

(３)経営環境及び経営戦略等

　当社はこれまで、ソーシャルグッドマーケット「Kuradashi」の拡大、及び産官学連携・メディア戦略により当社「Kuradashi」ブランドの認知度向上を強化する戦略を推進して参りましたが、今後もこの戦略を継続し事業拡大を図ります。

「Kuradashi」の成長は、社会、消費者及びパートナー企業に支えられております。すなわち、フードロスの削減及び社会貢献活動を行う人口の増加を通じた社会的意義、社会貢献を通じた「イミ消費」の実感に裏打ちされた消費者における意義、そして余剰商品の供給及びブランド価値の保護を可能とするパートナー企業の意義です。これらの意義をさらに高めるべく、会員数の増加、寄付金額の増加、取扱商品数の増加並びに買取価格及び販売価格の最適水準の追求を行ってまいります。

2025年６月期における支援金額（社会貢献団体への寄付及びクラダシ基金の活動原資の総額）は24,665千円であり、当事業年度末における累計支援金額は、168,849千円となっております。

①会員の体験価値

　モノ消費、コト消費から、昨今ではイミ消費が重視されるようになりました。近年のクラウドファンディングの台頭や寄付文化の拡大に伴い、消費者のイミ消費を求める潮流は更に強まっております。

「Kuradashi」は、フードロス削減という社会課題に、手軽に楽しく取り組めるという体験を提供しております。売上金の一部が社会問題の解決に取り組む団体に寄付されることから、一般的な社会貢献活動と比して非常に簡単に取組可能な点が特徴になります。

　また、フードロスの発生原因の約半分が家庭内である（※９）以上、「Kuradashi」で商品を買っていただくだけの関係では、フードロス削減というビジョンの実現は不十分であると考えております。ビジョンの実現を目指し、調理する、保存するといった“「Kuradashi」を利用していない”時であっても同じ価値観を共有できる“仲間”としての関係を、より多くの会員と築いていくことを目指します。そのために、多様化する食の体験ニーズに応え、より多くの会員と接点を作りながら、社会の役に立つことを楽しみ、喜べるようになっていただくためのコンテンツや購買体験を実現しています。一例として支援金の可視化があります。購入価格には社会貢献活動に対する支援金が含まれており、会員の購入による支援総額がマイページ等で認識でき、いつものお買い物でエシカル消費が実現・実感できます。

②パートナー企業のブランド価値向上

　当社にとって、社会を持続可能な状態にしていく本当の主役はパートナー企業であり会員であります。市場価格保護のために“ブランドを守るために捨てる”という企業行動を変えてフードロスを削減していくためには、捨てない、無駄にしないことこそがブランドの持続可能性につながる、という世の中に変えていかなくてはなりません。当社は、主役のひとりであるパートナー企業の“捨てない、無駄にしない”という決意とアクションが正しく社会に評価され、それを企業の持続可能性と競争優位につなげていくためのパートナーであります。

　パートナー企業は当社との取引を通じて、廃棄コストをゼロにすることのみならず「Kuradashi」に再流通させることでフードロスを削減し環境に配慮した会社としての評価を高めることが可能であります。

　サステナビリティが新標準となるなか、企業は従来の商慣習の廃棄という選択から環境を配慮したサステナブルな選択へとシフトすることが求められ、「Kuradashi」はブランド価値向上のための新しいソリューションを提供しております。

※９　農林水産省「食品ロス量の推移（平成24～令和３年度）」

(４)中期経営戦略

　当社のミッション・ビジョン実現のために、「フードロス削減のインフラに」をテーマとして、中期経営計画（2024年８月８日開示）を策定しております。

　主たる事業であるソーシャルグッドマーケット「Kuradashi」の成長を加速させ、かつ、収益を複線化させる以下の事業展開を中期経営戦略として設定しており、収益基盤強化を図っていく方針であります。これらの施策を継続していくことにより、「Kuradashi」ブランドを一層強化するとともに、事業規模を拡大し持続可能な成長を目指してまいります。

※EBITDA=営業利益＋各種償却費等の非資金損益項目

＜①EC事業の拡大（EC Kuradashi）＞

　パートナー・ユーザーの双方向拡大、オペレーション強化により、フードロス削減の輪の拡大を目指してまいります。

EC事業の取引形態は在庫型とマーケットプレイス型の２種類に分類されます。

　パートナーサイドでは、フードロス品の情報を早期にキャッチすべく、マーケットプレイスモデル/卸機能を強化し、取引の裾野を拡大すると共に、在庫型商材の拡充を図ってまいります。

　ユーザーサイドでは、CRMによる新規会員・コアファン創出をすべく、広告宣伝活動や販売促進活動へのコストの効率的な投下、SKU充実によるユーザーのF2転換/コアファン化、及び、UI/UX投資によるユーザビリティ改善を図ってまいります。

　また、パートナー・ユーザー双方の利便性向上を図るべく、オペレーションDXによる仕入から販売までのリードタイム短縮、サプライチェーンにおける機能拡張によるUX改善を図ってまいります。

　これらの取り組みを加速させるために、2025年８月４日に日本郵便株式会社（以下、日本郵便）と資本業務提携契約の締結をいたしました。

　基幹事業であるフードロス削減への取り組みを、日本郵便の保有するアセットを活用しシナジーを創出することで、ポテンシャルの高い領域において、収益力を更に強め「日本一のEC事業者」を目指します。

　なお、日本郵便との業務提携の内容は次のとおりです。

１）フードロス商品の販売拡大

　日本郵便が有する販売チャネル（EC・カタログ・郵便局店舗等）におけるフードロス商品の販路拡大を目的とし、フードロス商品の認知向上及び販売促進のための広告宣伝費・キャンペーン費用、並びに商品仕入資金等として充当します。これにより、郵便局の広範な顧客接点を活用した販路の多様化及び非デジタル層を含む新規顧客層へのリーチ強化を目指します。

２）新規共同サービスの開発・推進

　日本郵便との共同ブランドによる冷凍弁当事業の商品企画・製造・サービス開発に関する費用、並びに郵便局ブランドでの健康志向商品の展開、郵便局限定商品等の商品開発・販促費に充当します。加えて、サブスクリプションサービスや郵便局店頭での申込導線整備、プロモーション施策等、新規顧客獲得に向けた取り組みを含めたスケール化のための初期投資を行います。

３）物流・ロジスティクス分野での協業推進

　当社事業である「EC Kuradashi」で取り扱う商品の物流機能を、日本郵便の物流ネットワーク（ゆうパック等）及び提携倉庫へ移管するための、物流システム調整費用、在庫情報連携機能、返品対応体制の整備費用等に充当します。これにより、顧客への安定的かつ高品質な配送・保管体制を確保するとともに、物流コストの最適化と業務効率の向上を図ってまいります。

４）フードロス商品の供給　

　当社事業である「EC Kuradashi」では、取扱商品の特性上、特定の商品の安定供給を受けることは困難ですが、日本郵便がパートナーとなり、同社の取扱商品のうちフードロス商品を当社が取り扱うための仕入資金等として充当します。これにより、新たなフードロス商品の供給源を獲得し、市場に再流通させることにより、フードロス削減の最大化を目指してまいります。

＜②サプライチェーンにおける機能拡張（Kuradashi Stores/Hub/Base/Forecast）＞

　基幹事業であるフードロス品取引と親和性の高い周辺領域で事業を創造することで、フードロス削減へのシナジー効果によるインフラ化と共に、ポテンシャルの大きい領域で単体事業としての収益化を図ってまいります。

・Kuradashi Stores/Hub（OMOサービス/ECマーケティングサービス）

　オンライン販売・ブランディングノウハウを食品メーカー等に提供することで、クライアント企業のブランド価値を高めつつ、自社のメディア効果も最大化してまいります。

・Kuradashi Base（フルフィルメントサービス）

　食品EC運用ノウハウ及び食品メーカーとのリレーションを活かして、難易度の高い食品（３温度帯）のEC物流サービスを提供してまいります。食品流通の課題を解消しつつ、Kuradashi出品への導線を創出し、他モールとの差別化を図ってまいります。

　全国150以上の倉庫拠点と業務提携し、物流アウトソーシングサービス受託や倉庫の余剰在庫買い取りの実現など、当社ならではの物流サービスの提供を加速してまいります。

・Kuradashi Forecast（商品開発）

Kuradashiの蓄積データやサプライヤーとのリレーションを活用し、サステナブルなPB（プライベートブランド）商品開発や定期便といったサプライチェーン上流でフードロスが発生しない仕組みを構築してまいります。

＜③新規事業（M＆A含む）による非連続の成長＞

　既存事業の拡大・新規事業の立ち上げに加え、M＆A活用により事業成長加速・非連続成長を目指してまいります。

　なお、当社のM＆Aの考え方は以下の通りとしております。

（再生可能エネルギー事業について）

　当社は、2025年１月22日にミッション「ソーシャルグッドカンパニーでありつづける」を実現するため、電力ロスの削減という新たな価値を創出する新規領域への参入を決定いたしました。

　再生可能エネルギーの普及に伴い、全国各地で出力制御が発生しております。今後の再生可能エネルギーの発電容量の増加に伴い、調整力となる系統用蓄電池の導入は拡大する見通しであり、早期に系統用蓄電池を自社保有することで、市場取引による収益化の実現のみならず、開発・運用ノウハウを蓄積してまいります。

　今後の成長戦略としては、自社保有により培った開発・運用ノウハウをもとに、系統用蓄電池領域全般に事業を展開し、系統用蓄電池事業にて電力事業の実績と経験を獲得、その後、既存事業（フードビジネス）の顧客へと事業領域を拡大することでシナジー創出を目指してまいります。

＜経営体制及びインセンティブプランの内容＞

　当社は、これらの非連続な成長を実現していくために、創業社長による経営から、より早期に次世代に経営を継承していく必要があると考え、2024年７月１日付で、代表取締役２名体制に移行しております。事業環境の変化に迅速に対応し、機動的な経営判断と業務執行を実現するべく、次世代経営体制の確立と継承を進め、当社の更なる発展と企業価値の向上を目指します。

　代表取締役社長CEOの河村は、2019年６月に当社に参画し、これまでも取締役執行役員CEOとして業務執行を統括し、当社の企業価値向上を牽引してまいりました。今後はより経営スピードの加速化を図るため、河村のリーダーシップのもと、「みんなトクするフードロス削減のインフラに」を目指し、さらなる成長を実現してまいります。

　一方、関藤は創業者として、社会課題を仕組みで解決していくという情熱とリーダーシップで、当社の基盤を築き、企業活動を率いてまいりました。今後は、代表取締役会長として、引き続きその想い・理念を社内外に発信し、当社の価値向上に励んでまいります。両名それぞれの強みを活かした役割分担を行うことによって、将来の当社の価値の最大化につなげてまいります。

　また、同時に、次世代経営者向けにインセンティブを設計しており、キャリアコミットメントとインセンティブの一体化による当社の非連続な成長と中長期の企業価値・株主価値の向上を目指す経営体制を構築してまいります。

（インセンティブプランの内容）

2024年６月７日付で、代表取締役関藤竜也の資産管理会社であるSocialGoodが保有する当社普通株式2,906,000株（譲渡予約権が全て行使された場合の最大株式数）を対象として、SocialGoodと新たに代表取締役となる河村晃平ならびに経営幹部との間で譲渡予約権（コールオプション）付与契約を締結いたしました。譲渡予約権は、2025年６月期から2027年６月期までの事業年度において、下記別表（A）と（B）の条件を両方満たした場合にかぎり、段階に応じて行使できるものとされています。なお、この度の株式譲渡予約権付与及び行使による株式の希薄化はありません。

（別表）

※EBITDA=営業利益＋各種償却費等の非資金損益項目

(５)経営環境についての経営者の認識

　当社は、環境省から委託を受けたみずほリサーチ＆テクノロジーズ株式会社（以下「みずほリサーチ＆テクノロジーズ」）と連携し、「デジタル技術を活用した脱炭素型 2R ビジネスの効果実証」を行いました。当実証実験において、当社のビジネスが削減した食品ロス量は3,745トン（※10）と試算されております。また、当実証実験と同様の方法により、当社が試算した当事業年度中に当社のビジネスが削減した食品ロス量は6,378トンであります。

　農林水産省及び環境省の推計によると、日本では、まだ食べられるものの廃棄される食品、いわゆる「フードロス」が食品製造業、食品卸売業、食品小売業合計で年間2,000千トン（※９）発生しているといわれております。

　以上の計数から当社が削減した食品ロス量の占有率は１%未満と大きく伸びしろを残していると考えております。当社は1.5次流通の創出により当市場のフロントランナーとして開拓してまいります。

※10　試算対象期間：2020年11月～2021年10月、実施時期：2022年２月

(６)優先的に対処すべき事業上及び財務上の課題

　当社グループの対処すべき主な課題は以下のとおりであります。

① フードロス市場の拡大

　農林水産省及び環境省の推計によると、日本では、まだ食べられるものの廃棄される食品、いわゆる「フードロス」が食品製造業、食品卸売業、食品小売業合計で年間2,000千トン（※９）発生しているといわれております。当社が削減した食品ロス量の占有率は１%未満と大きく伸びしろを残していると考えております。当社は問題なく消費できるが廃棄されてしまう商品を価値あるものに変え、中古でも新品でもない商品を市場に提供する1.5次流通を創出し、市場規模拡大の取り組みを行っており、リーディングカンパニーとして市場を牽引する立場であり続けることが当社の成長においても重要であると考えております。

② サービスの認知度向上、新規ユーザーの獲得

　当社が今後も高い成長率を持続していくためには、「Kuradashi」のブランディング及び認知度の向上が重要な課題であると認識しております。従来より、積極的な広報活動に加え、インターネットを活用したマーケティング・広告活動、大手企業との提携等により認知度向上に向けた取り組みを行ってまいりましたが、今後、これらの活動をより一層強化・推進してまいります。

③ 優良パートナー企業の獲得

　当社が継続的に成長するためには、優良なパートナー企業の獲得が重要な課題であると認識しております。従来より、金融機関・自治体・大手企業等によるビジネスマッチングを通じたパートナー企業獲得に取り組んでまいりましたが、今後、これらの活動をより一層強化・推進してまいります。

④ 優秀な人材の採用と育成

　今後の成長を推進するにあたり、優秀な人材を適時に採用することが重要な課題であると認識しているため、採用の強化及び研修制度の充実化に努めてまいります。今後も優秀な人材の採用と更なる育成に投資を行っていく方針であります。

⑤ 技術力の強化について

　当社は、インターネット上でサービスを提供しており、サービス提供に関するシステムを安定的に稼働させることが事業運営上、重要であると認識しております。会員数の増加に伴うアクセス数の増加を考慮したサーバー設備の強化等、継続的にシステムの安定性確保に努めてまいります。

　また、先端技術への投資に注力し、更なるサービス向上に努めてまいります。具体的には、パートナー企業、当社、会員間のデータを一元管理し、生産計画・需給バランスを予測可能な仕組みを導入することを検討しております。

⑥ サービスの安全性及び健全性の確保

Eコマースサービスやソーシャルメディア等が普及していくにしたがい、インターネット上のサービスの安全性維持に対する社会的要請は一層高まりをみせております。当社は、サービスの安全性、健全性確保に継続的に取り組んでまいります。

⑦ 情報管理体制の強化について

　当社は、システム開発やシステム運用、又はサービス提供の遂行過程において、機密情報や個人情報を取り扱っており、その情報管理を強化していくことが重要であると考えております。現在、情報システム管理規程等に基づき管理を徹底しておりますが、今後も社内教育、研修の実施やシステムの整備を継続してまいります。

⑧ 内部管理体制の強化について

　当社は、成長段階にあり、業務運営の効率化やリスク管理のための内部管理体制の強化が重要な課題であると考えております。そのため、バックオフィス業務の整備を推進し、経営の公正性・透明性を確保するため、より強固な内部管理体制の構築に取り組んでまいります。

⑨ 利益の創出

　当社は、ミッション「ソーシャルグッドカンパニーでありつづける」を実現するために、世の中に山積する社会課題をビジネスの力で解決することを目指しております。そのための持続的かつ非連続な成長のための成長投資を行いながらも、規律あるコストコントロールを行うことで、安定的な利益の創出を図ってまいります。

⑩ 財務上の課題

　当社は、一定の自己資本比率を維持した安定的な財務基盤を確保しており、優先的に対処すべき財務上の課題はありません。ただし、今後の成長戦略の展開に伴い、資金需要が発生する可能性があることから、内部留保の確保により、さらに財務体質を強化するとともに、株式市場からの必要な資金確保と金融機関からの融資等を選択肢とする等により多様な資金調達を図ってまいります。