取締役会

サステナビリティ推進会議

中期経営計画会議

メンバー構成

全役員

常勤役員

（議長：社長）

社長・専務・経営企画部長

各部門長・グループ各社役員

（議長：社長）

機能・役割

指示

・マテリアリティの特定、

対応方針・目標の決定、進捗管理

・中期経営計画会議のモニタリング

・取締役会への報告

・実行計画の承認

・事業活動の進捗管理

・サステナビリティ推進会議への報告・提案

開催頻度

毎月

毎月の常勤役員会開催に合わせ、

必要の都度議案上程

半期ごと

①課題の抽出

各部門、グループ各社がそれぞれの事業におけるサステナビリティに関する課題を抽出します。

②実行計画の策定

各部門、グループ各社が事業活動を通じて、それぞれの課題に対応するための実行計画（中期経営計画）を策定します。

③マテリアリティの抽出

各部門・グループ各社の課題うち、特に重要と位置付けられる項目を当社グループのマテリアリティとして抽出します。

④マテリアリティの特定・報告

特定したマテリアリティをサステナビリティ推進会議で協議・特定し、取締役会へ報告します。

移行リスク　「EV・FCVなどカーボンゼロ車両（以下「EV等」）への代替」

リスク

・国の規制強化や社会の強い要請により、EV等へ代替できなければ事業継続が困難となる。

・EV充電設備等の設置及び維持管理コストが発生する。

機会

・普及促進するための国の政策・補助金制度の拡充により導入しやすくなる。

・EV等は、ディーゼル車と比べて、ランニングコストが減少する。

・EV等の普及による低価格化が進む。

・耐用年数の延長により車両コストが低下する。

戦略

・各メーカーにおける開発・生産の状況や運用データなど、EV等に関する情報収集を行い、導入を積極的に推進する。

・エネルギーコストの低減と効率的な運行を実現させるための最適なエネルギーマネジメントシステムを構築する。

移行リスク　「環境意識の変化」

リスク

・環境対策を推進していなければ、利用者の環境意識の向上により利用されなくなる。（売上高減少）

・EV自家用車の普及率によってはバスの環境優位性がなくなり利用者が減少する。（売上高減少）

・企業の取り組みとしてテレワークが拡大し、通勤利用者が減少する。（売上高減少）

機会

・環境意識の向上により、自家用車より輸送量単位のCO2排出量が少ないバスへのシフトが進み、売上が増加する。

・企業に対してバス移動を推奨することは、従業員の出張や通勤におけるCO2排出量の削減につながるため、売上が増加する。

・電力費用の高騰に伴い、EV自家用車からバスへのシフトにより売上が増加する。

戦略

・EV等の導入推進だけでなく、現行車両でも使用できる新燃料も合わせて活用する。

・環境に優しい交通手段として訴求する広報活動を推進する。

・企業の通勤ニーズを調査し、バスへのシフトを提案する。

移行リスク　「エネルギーコスト」

リスク

・再エネ電力の逼迫により電力価格が高騰し、利益が減少する。

・EVの充電は、夜間帯に集中するため、電力調達コストが増加する。

・FCVの燃料である水素の価格が軽油と比較して割高となっている。

・現時点での新燃料（バイオ燃料・合成燃料）の製造コストは軽油と比較して相当高くなっている。

機会

・化石燃料の需要減少による原油価格が低下することで、利益が増加する。

戦略

・省エネ設備の導入や節電活動等により、調達電力量の削減に努める。

・車両の効率的な運用により、エネルギー使用量を削減する。

物理リスク　「気候変動による影響」

リスク

・降雨、気象の変化（強雨等）を原因とする営業所、道路等の浸水によって、事業停止（バスの運休等）や施設損壊が発生し、売上及び利益が減少する。

・台風の強大化に伴う運休回数増により売上が減少する。

・猛暑日の増加による外出機会の減少に伴い、移動需要が低下し、売上は減少する。

・降雨日数の減少に伴い、バス利用者数が減少し、売上が減少する。

機会

－

戦略

・利用者と従業員の安全確保を確実に行うことにより事故リスクを軽減する。

・気象情報の的確な把握及び自治体等との連携により災害対策に努める。

・BCP対策の徹底により被害を最小限にとどめる。

・需要に応じた供給体制とすることにより運行の効率化を図る。

・CO2排出の少ない事業の拡大により、バス事業が利益に与える影響を小さくする。

リスク

人口減少によってサービス利用者が減少する。

機会

地域ごとの社会課題の解決や魅力の創出によってグループ全体の売上が増加する。

戦略

地域の人口減少によって、サービス提供事業者の減少や質・量の低下、それによる生活環境の悪化が想定されます。地域に合わせたモビリティサービスの提供など、地域の人々の安心かつ豊かな生活に向けた様々な支援事業に取り組むとともに、定住・交流・関係人口の増加に向けた地域の魅力を発信などにより、地域の活性化に努めます。

・様々なモビリティサービスの組み合わせやIT活用等による利便性の向上

・安全・安心なサービスの提供（運輸安全マネジメントシステム、乗務員の健康管理など）

・行政、地域関係者と連携した地域課題の解決、地域の魅力発信（地域コンテンツの開拓、

　ECプラットフォーム構築、貨客混載輸送、健康生活・子育て支援など）

リスク

・対応しなければ、人材の確保が困難となる。

・企業イメージが低下する。

・事業計画を円滑に推進することが困難となる。

機会

・パーパス実現に向けた多様な人材、視点を確保する。

戦略

≪人材の多様性の確保を含む人材の育成に関する方針≫

グループ構想2030で掲げる「まちづくり・地域づくり企業」を実現するためには、社会や社内の課題を自ら発見し、解決手段を構築できる人材の確保、育成が重要であると考えており、そのための組織風土づくりに努めております。

採用面においては、組織として視点、発想、ノウハウなど多様性の幅を持たせるため、性別や年齢、国籍などに関わらず積極的に雇用すること、また、グループ内での人材流動活用やOB・OGの有効活用も積極的に行ってまいります。

育成面においては、会社指示による役職に応じた階層別の様々な研修や座談会のほか、通信教育やビジネスカレッジへの入学、社内ベンチャー制度、外部企業との交流制度など、役職や個々の従業員の希望に合わせた教育を受けられる体制を構築しております。

≪社内環境整備に関する方針≫

個々の従業員が自身のライフスタイルに合わせて働き、活躍できるよう、勤務形態や各種休暇制度など社内環境整備に努めております。

また、従業員の健康増進に向けて健康経営にも注力しており、保健師による保健指導や相談窓口対応の実施、乗務員を対象にしたSAS（睡眠時無呼吸症候群）検査・脳ドック・心疾患検査のほか人間ドックやがん検診等への補助制度も構築しております。

さらに、従業員エンゲージメントサーベイを実施し、社内の制度や人間関係などの改善に努めております。

指標

目標

目標年度

実績

（当連結会計年度）

女性管理職比率

10.0％

2025年度

8.2％

男性労働者の育児休業取得率

30.0％

2025年度

23.1％

労働者の男女の賃金の差異（全労働者）

45.0％

2025年度

40.2％

女性運転士数（注）１、２

50名

2025年度

30名

女性管理職数（注）１、２

10名

2025年度

5名