当社グループのサステナビリティに関する考え方及び取り組みは、次のとおりであります。

　なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。

（１）サステナビリティ全般に関するガバナンス及びリスク管理

　当社グループは、サステナビリティ戦略を推進するために、責任者であるチーフ・サステナビリティ・オフィサー（ＣＳＯ）が議長を務める、グループサステナビリティ事務局会議を毎月開催し、社会課題解決に向けた取り組みを強化しています。また、当社代表取締役社長 ＣＥＯが委員長を務めるグループサステナビリティ委員会では、半期毎にサステナビリティ活動全般の進捗状況などを審議しています。重要なサステナビリティ課題は、経営会議にて審議し、取締役会が監督し、経営に反映しています。

　リスク管理に関しては、企業活動が環境や社会から影響を受ける、もしくは環境や社会に影響を与える可能性のあるサステナビリティ課題について、グループサステナビリティ委員会にて、審議しています。同委員会には、リスクマネジメント部も参画し、グループ全体のリスク管理とも連携しています。また、2019年より、３名の社外有識者を交えたＥＳＧアドバイザリーボードを開催しています。社外有識者より、当社グループのサステナビリティ課題への取り組みに関して、幅広い見地から忌憚のないご意見を頂いております。

（２）重要なサステナビリティ課題

　上記、ガバナンス及びリスク管理を通じて識別された当社グループにおける重要なサステナビリティ課題に対する取り組みは以下のとおりであります。

① 戦略

　サステナビリティ2026ビジョンの実現に向け、「こころとからだの健康に貢献」「環境との調和」「豊かな社会づくり」の３つのテーマと、共通テーマである「持続可能な調達活動」を掲げており、それぞれのサステナビリティ課題に対するリスクと機会、主な取り組みは下表のとおりであります。

② 指標と目標（実績含む）

　各サステナビリティ課題について、次の指標を用いております。当該指標に関する目標及び実績は、下表のとおりであります。なお、目標に関しては、2023中期経営計画の最終年度をターゲットに設定しています。

※１　算出値については第三者保証取得前の数値であるため、変更の可能性があります。

※２　プラスチック使用量削減値については、2021年度実績を記載しています。

※３　「収益認識に関する会計基準」（企業会計基準第29号　2020年３月31日）等適用後の売上高を原単位分母に
　　　　したことに伴い、基準年度と目標を変更しました。

（３）気候変動（ＴＣＦＤ）に関する考え方及び取組

　当社グループの事業は、豊かな自然の恵みの上に成り立っており、地球環境と共に生き「自然と共生」することが責務であると考えております。しかし、近年、地球環境の持続可能性が危ぶまれており、気候変動が中長期的に事業活動に与える影響も大きく、重要な経営課題であると認識しております。また、「パリ協定」や「持続可能な開発目標（ＳＤＧｓ）」でも、気候変動への対応強化が求められており、当社グループはこうした国際的な枠組みに貢献すべく、脱炭素社会の実現に向けて気候変動への対応を推進しております。

　なお、気候変動に関しては、気候関連財務情報開示タスクフォース（ＴＣＦＤ）の枠組みに基づいて記載しています。

① ガバナンス及びリスク管理

　当社グループは、サステナビリティ戦略を推進するために、責任者であるチーフ・サステナビリティ・オフィサー（ＣＳＯ）が議長を務める、グループサステナビリティ事務局会議を毎月開催し、気候変動をはじめとする、

　社会課題解決に向けた取り組みを強化しています。また、当社代表取締役 社長 ＣＥＯが委員長を務めるグループサステナビリティ委員会では、半期ごとにサステナビリティ活動全般の進捗状況を報告し、新たな取り組みについて審議しています。特に、気候変動は、重要な課題と位置づけています。

　ガバナンスに関して、当社グループは、気候変動によるリスク・機会の分析と対応策について、グループＴＣＦＤ会議（2022年度 ６回実施）において議論した後、その結果を経営会議で審議し、取締役会が監督し、経営に反映しております。

　リスク管理に関して、当社グループは、企業活動に重大な影響を及ぼすリスクに的確に対処するため、グループ全体でリスクマネジメントを推進しております。この中で、「気候変動」は、主要な経営リスクと位置づけております。気候変動によるリスクや機会は、時代とともに変化する事と認識し、グループＴＣＦＤ会議では、ＴＣＦＤ提言に沿ったシナリオ分析を活用し、定量的な分析と評価を行い、優先度の高い主要インパクトを特定しています。これに基づいて、リスク管理フローに沿って対応策を検討しております。グループＴＣＦＤ会議は、当社リスクマネジメント部も参画し、気候変動の影響をグループ全体の重大なリスクとして認識し、それに対応できる体制を構築しております。

② 戦略

　当社グループは、気候変動によるリスクと機会を、重要な経営課題の一つであると認識しており、短期的には、2023中期経営計画、中期的には「明治グループサステナビリティ2026ビジョン」、長期的には、明治グループ長期環境ビジョン「Meiji Green Engagement for 2050」を基に「ＣＯ₂排出量の削減」、「水資源の確保」などのマテリアリティとＫＰＩを設定し、将来にわたって自然と共生していくための取り組みを推進しております。

＜2022年度の取り組みのポイント＞

・当社グループにおけるサプライチェーン全体での分析と財務インパクトの算出

・３つのシナリオ（1.5℃・２℃・４℃シナリオ）を設定し、現状、2030年（中期）、2050年（長期）を基準年として中長期の気候変動によるリスク・機会の分析と対応策の検討

・主要原材料における気候変動の影響分析の強化（原材料の範囲拡大、水リスクによる影響分析の追加）

・「Meiji Green Engagement for 2050」の達成に向けて、インターナルカーボンプライシングの導入や移行計画（トランジションプラン）の策定など対応策の強化

・昨年度策定した対応策への具体的な取り組みの推進

・気候変動における機会の抽出と時間軸での優先順位付け

　当社グループはＩＥＭＡのＧＨＧ管理ヒエラルキーに基づき、ＧＨＧ排出量削減への取り組みを推進しています。

ⅰ Eliminate（回避）　   　：ビジネスモデルや事業ポートフォリオの変更等を通じライフサイクルを通じて温室効果ガスを排出しない事業構造へ転換

ⅱ Reduce（削減）　　　    ：製造工程や輸送の効率化等を通じ、エネルギー使用量やＧＨＧ排出量を削減

ⅲ Substitute（代替）      ：再生可能エネルギーの活用、低炭素素材の調達等を通じ、よりＧＨＧ排出量の少ないエネルギー・調達物品への変更

ⅳ Compensate（補償・相殺）：削減しきれなかったＧＨＧ排出量に対し、カーボンクレジット購入等のオフセットによって相殺

３つのシナリオ（1.5℃・２℃・４℃シナリオ）での分析結果の内、1.5℃シナリオと４℃シナリオにおける影響の大きい主要インパクトの分析結果は以下のとおりです。

＜分析対象範囲＞

＜1.5℃シナリオ（移行リスク）における当社グループへの影響＞

＜４℃シナリオ（物理的リスク）における当社グループへの影響＞

□ 主要インパクトと具体的影響

＜1.5℃シナリオ＞

・カーボンプライシング導入による影響額（自社）

2030年は、省エネ活動、創エネ活動、再エネ由来電力の購入などで14億円の削減を図り、37億円のコスト増加を想定しています。2050年は、新たな技術や次世代エネルギーの積極的導入など移行計画（トランジションプラン）に沿った対応策の強化により19億円を削減するものの、現在の技術では2050年にＣＯ₂排出量ゼロが見込めないため、排出量実質ゼロに向けて40億円の排出権購入が必要となり、80億円のコスト増加を想定しています。

　単位：億円

※1.5℃シナリオにおけるカーボンプライシング導入による影響額については、国際エネルギー機関（ＩＥＡ）のWorld Energy Outlook (ＷＥＯ) 2021で公表されているＮＺＥシナリオのカーボンプライス（2030年、2050年）を基に算出しています。

・電力購入金額による影響額（自社）

2030年は、省エネ活動、創エネ活動などで17億円の削減を図りますが、再エネ由来電力のプレミアム価格によるコスト増加があり、20億円のコスト増加を想定しています。2050年は、同様に28億円のコスト増加を想定しています。

　単位：億円

　なお、現在実施している省エネ活動、創エネ活動、再エネ由来電力の購入などに加え、新たな技術や次世代エネルギーの積極的な導入などを織り込んだ移行計画（トランジションプラン）を策定しました。また、2021年度よりインターナルカーボンプライシング制度（１ｔ-ＣＯ₂当たり5,000円）を導入することで、カーボンプライシング本格導入後の円滑な対応に向けた準備も進めております。

※1.5℃シナリオにおける電力購入金額による影響額は、公益財団法人地球環境産業技術研究機構（ＲＩＴＥ）とＩＥＡ ＷＥＯ2018のＳＤＳシナリオの情報を基に算出しています。

　自社における移行計画（トランジションプラン）の概要は以下のとおりです。

※Scope１　事業者自らによる温室効果ガスの直接排出（燃料の燃焼、工業プロセス）

　Scope２　他社から供給された電気、熱・蒸気の使用に伴う間接排出

　対応策については、当社工場等に太陽光発電設備や省エネ設備の導入をはじめ、ＲＥ100対応の再生可能エネルギー由来電力の購入等、様々な取り組みを行っています。移行計画を基に各取り組みを推進し、その結果、2022年度において、総使用電力に占める再生可能エネルギー比率が9.5％となりました。

　引き続き、2050年の100％達成を目指して取り組みを推進していきます。

・カーボンプライシング導入による影響額（主要原材料）

　主要原材料を調達する各国のカーボンプライスを基にした2030年の影響額は、以下の対応策の実施により201億円の増加を想定しています。2050年は同様に277億円の増加を想定しています。

※1.5℃シナリオにおけるカーボンプライシング導入による影響額については、ＩＥＡのＷＥＯ2021で公表されているＮＺＥシナリオのカーボンプライス（2030年、2050年）を基に算出しています。

　なお、主要原材料におけるＣＯ₂排出量については、ＣＯ₂だけでなく酪農業由来のメタンなど温室効果ガス（ＧＨＧ）全般での排出量削減が重要な課題と捉えています。

ＧＨＧ排出量削減に向けて、酪農を中心としたScope３における移行計画を策定しました。

ＧＨＧ排出量削減を効果的に行うために、ライフサイクルにおけるＧＨＧ排出量の多いプロセスを特定すべく、はじめに、牛乳のカーボンフットプリント（ＣＦＰ）を算定し、次にそのプロセスでの排出量削減策を策定し取り組みを開始しました。さらに、その他の原材料における対応策も検討すると同時に、ＧＨＧ排出量削減に向けたサプライヤーとのエンゲージメントを実施することで、サプライヤーの排出量削減、ひいてはサプライチェーン全体の排出量削減を促進していきます。

　サプライチェーン（Scope３）における移行計画（トランジションプラン）の概要は以下のとおりです。

　図中の１～４については、以下に対応策詳細を記載しております。

※Scope３　Scope１,２以外のＣＯ₂間接排出（購入した原料・包材等の生産・製造・輸送から、それらを加工した製品の販売・輸送・使用・廃棄に至るまでの企業活動におけるサプライチェーン上で発生するＣＯ₂排出）のこと。

　対応策１　牛乳のカーボンフットプリント（ＣＦＰ）の算定

　はじめに、牛乳の算定式を確立する為、数軒の酪農家から収集した実データなどに基づき、「明治オーガニック牛乳」のライフサイクル全体（原料調達～製造～消費・廃棄）におけるＧＨＧ排出量を算定しました。その結果、上流部分が90％以上を占めることが分かりましたので、生産者やサプライヤーとともに排出量削減に取り組みます。

　対応策２　糞尿由来のＮ₂Ｏ削減のビジネスモデル構築

　酪農家、味の素株式会社、当社グループの３者が中心となり、ビジネスモデルを構築しました。

　味の素株式会社製品の「AjiPro_®-L」を使用し、飼料中のアミノ酸バランスを改善することで乳量を維持しつつ、飼料中の余剰な窒素を抑え、糞尿由来のＮ₂Ｏ排出量を削減することができます。削減されたＮ₂Ｏは、酪農家と味の素株式会社がJ-クレジット制度を活用してクレジット化し、そのクレジットを当社が購入することで酪農家を経済的に支援するモデルとなります。

　対応策３　容器包装材料の使用量削減

　容器包装材料の主たる原料である石油由来のプラスチックを削減することはＧＨＧ排出量の削減にもつながります。包装容器は「３Ｒ＋Renewable」による、より環境に配慮した取り組みを推進します。

　具体的な取り組みは以下の通りとなります。

　※３Ｒ：Reduce（発生抑制）、Reuse（再使用）、Recycle（再生利用）

　プラスチック使用量推移、目標

　対応策４　サプライヤーエンゲージメントの実施

　サプライヤーにおけるＣＯ₂排出量削減は、当社のScope３の削減でもあります。

　したがって、ＣＯ₂排出量の多いサプライヤーとエンゲージメントを行い、目標値や取り組み事例を共有していくことで排出量削減の推進を図っていきます。

＜４℃シナリオ＞

・洪水被害による操業停止などの機会損失

　洪水による被害額は、過去の事例を基に１災害あたり３億円規模を想定しております。この金額は、当社グループにおける過去の洪水を伴う大雨によって発生した被害（物流網遮断などによる廃棄ロスなど）実績より

　算出しております。また、洪水により機会損失が想定される拠点は、世界資源研究所（ＷＲＩ：World Resources Institute）が公開している世界の水リスク評価ツールである「Aqueduct」の結果や代替生産拠点の有無を考慮し、12拠点と想定しております。

※洪水リスクについては、Aqueduct Floodsの悲観(pessimistic)シナリオ（RCP8.5, SSP3）の情報を基に分析しています。

　洪水リスクへの対応策

・リスクの高い拠点において、現地と連携しリスク評価結果のＧＡＰ分析による実態の把握

・特に優先度の高い事業所への詳細調査及び浸水エリアや浸水深を想定したハード面での対策の検討、実施

　対策例：ボックスウォール（仮設止水版）や防水壁の設置

・主要原材料調達への影響

　原材料の生産地においても、気候変動による気温上昇や水リスクによって農作物の収量減少に伴う原材料単価の変化が起こることが想定されます。主要原材料の生産地における収量変化や水リスク（水の需給バランスの悪化を意味する水ストレス、渇水リスク、洪水リスク）の分析を実施し、その結果の概要は以下のとおりです。

～想定される収量変化～

・カカオ豆や砂糖の調達国では、将来的に収量が減少すると予測しています。

・一方で、当社グループのカカオ豆の主要調達地域では、2030年での影響が比較的小さく、2050年においても同様です。

・乳への影響は、2030年、2050年においても数％の減少に留まり、飼料の配合変更などによる生産性向上での対応が可能であり、リスクはそれほど大きくないと想定しております。

～想定される水リスク～

・水ストレスと渇水リスクは、一部の地域を除いてほとんどの地域でリスクが低いと想定しております。

・洪水リスクは、将来的にほとんどの地域でリスクが高くなると想定されるため、夫々の生産地の洪水リスクを確認した上で、改善策の検討が必要であると考えております。

※４℃シナリオにおける主要原材料調達への影響について、ＦＡＯの公表しているGAEZv4データベース（RCP8.5）や文献調査の将来収量予測情報を基に算出しています。

　なお、原材料として調達する農作物は気候変動のみならず、自然資本・生物多様性の保全と密接に関係しています。自然関連財務情報の開示フレームワーク（ＴＮＦＤ）のＬＥＡＰアプローチを活用し、当社グループの重要原材料であるカカオ豆の自然への依存度を分析しました。

～カカオ豆生産地での自然関連リスク分析～

・カカオ豆の生産活動は、自然への依存度が高いため、主要なカカオ豆生産拠点（13ヵ所）における依存状況を把握するための調査を行いました。その結果、「自然災害の影響緩和」「土壌侵食の抑制」という項目について、特に依存度が高いということが分かり、加えてその２つの重要項目についてリスクとなる生産拠点を洗い出しました。今後は生産地でのGAP分析等を行う中で収量減少の回避に向けた取り組みを推進してまいります。

・自然災害の影響緩和へのリスクが非常に高い拠点数：２ヵ所

・土壌浸食の抑制へのリスクが非常に高い拠点数　　：２ヵ所

　このような影響によって、主要原材料の調達コストは増加することを想定しており、以下の取り組みによりコストの抑制と増収によるコストの吸収を図っていきます。

・商品面での対応

　◇健康価値・栄養価値の強化、サステナビリティによる社会価値創出などによる商品の高付加価値化の推進

　◇商品戦略見直しによるポートフォリオの最適化

　◇価格改定による単価アップ

・原材料面での対応

　◇配合変更や代替原料の使用

　◇調達国/地域/サプライヤーの最適化

・生産・物流面での対応

　◇効率的生産による生産性向上、購買物流の効率化

・サプライヤーとの連携

　◇エンゲージメント強化による調達コストダウンとリスク低減

□ 機会への対応

　気候変動における機会は、気候変動の直接的影響が社会や生活に変化をもたらし、その結果新たなニーズや機会創出につながると考えております。当社グループでは、現在の事業基盤を活かし、新たな資源を取り入れることで以下のような機会獲得の可能性を想定しております。

　なお、機会を抽出するまでのプロセスは次の通りです。

　・グループＴＣＦＤ会議の事務局メンバーが、機会検討に関係する組織に個別にヒアリングを実施。

　・グループＴＣＦＤ会議にて、「機会の方向性」を審議。

　・既存事業との関係（距離感）や、現状の自社アセットでの対応の可否、実現可能性等の観点から定性的に

　整理。

　・機会獲得のポイントを実現可能性の高いものに絞り込み、事業機会を抽出。

　今後、当社グループ全体で夫々の実現可能性を探り、実現に向けて具体的な取り組みを推進してまいります。

　さらにこの９つの事業機会を、現在、既に手掛けているものから、中長期的に仕掛けていくものへと時間軸で優先順位付けを行いました。

③ 指標と目標（進捗状況含む）

　当社グループでは、「明治グループサステナビリティ2026ビジョン」や明治グループ長期環境ビジョン「Meiji Green Engagement for 2050」を策定し、マテリアリティとＫＰＩを設定しています。気候変動に関わるリスク・機会への対応は、環境負荷低減活動の他、原材料調達など多岐にわたるため、以下ＫＰＩを設定し、進捗管理をしております。各ＫＰＩの進捗状況を定期的にチェックし、達成に向けて計画的に取り組むとともに、その結果は、明治ＲＯＥＳＧ^®指標の一部として評価され役員報酬に反映されます。

＜気候変動によるリスクと機会に関係するＫＰＩ＞

※１　進捗については、基準年度からの削減率（％）を記載しています。なお、算出値については第三者保証取得前の数値であるため、変更の可能性があります。

※２　Scope３はScope１、Scope２以外の間接排出で、バリューチェーンからのＣＯ₂排出量です。

※３　プラスチック使用量削減値については、2021年度実績を記載しています。

（４）明治グループにおける人的資本への取組

　人財は、明治グループの価値創造を支えるきわめて重要な資本です。従業員の多様性を尊重し、一人一人の能力を最大限に発揮させることが明治グループの持続的な成長につながるという考えのもと、経営戦略に則し、戦略的な投資を行っています。これまでの「内部公平性」を重視した社内競争環境での均質・同質化を脱却し、「多様性」を強く意識した人財の活躍推進により、外部競争力の獲得・向上に努めてまいります。

① ガバナンス及びリスク管理

１) ガバナンス

　グループ全体の人財戦略の推進にあたっては、経営会議の諮問機関として、当社代表取締役 社長 ＣＥＯが委員長を務める「グループ人財委員会」を年に２回開催し、その内容については取締役会に報告しています。2022年度は、「Ｄ＆Ｉ（ダイバーシティ&インクルージョン）」「健康経営」「人財開発」をテーマに掲げ、それぞれ分科会を設置し、グループ横断での取り組みを推進しました。2023年４月にはグループ全体の人財戦略の推進責任者としてＣＨＲＯ（Chief Human Resource Officer）を設置するとともに、グループ人財委員会の重要テーマに「労働安全」を加え、分科会を設置しました。

２) リスク管理

　経営戦略に則した人財戦略の推進にあたって、人財・組織風土の課題は企業活動に重大な影響を及ぼす経営リスクの一つであると認識しています。外部環境の変化を見据えた人財・組織風土の課題について、グループ人財委員会にて議論を重ね、グループ全体の経営リスクを所管するリスクマネジメント部とも連携し、以下の３点をリスクとして特定・管理しております。

ⅰ 企業成長に必要な人財獲得および能力開発

・経営人財・事業マネジメント人財・高度人財等の獲得・育成ができないリスク

・Ｄ＆Ｉが推進されないことによる採用力低下、お客さま目線での事業推進力低下のリスク

ⅱ 業務環境による生産性への影響

・労働環境・安全衛生の対応不足による生産性低下、離職者増加のリスク

・従業員の適切な健康課題の把握・改善に向けたアプローチ不足による休職者増加のリスク

・時代に合わせた働く環境（職場・ＩＴ等）整備の遅延によるクリエイティビティ停滞のリスク

ⅲ 従業員エンゲージメント

・経営計画や組織目標の理解・浸透不足や階層・部署を跨いだコミュニケーション不足による組織力低下のリスク

・会社への共感度低下による離職者増加のリスク

　上記リスクについては、顕在化している事例を検証するとともに対応策を検討し、人事部門を中心に関連部署と連携して、リスク低減に努めています。

② 戦略

１) 人財育成方針

　明治グループの持続的な成長に向け、戦略を立案・遂行する高い能力を有する人財への投資を強化しています。一人一人の持つ知識・スキル・能力を強化し、その力を職務で最大限発揮できるよう取り組んでいます。

＜明治グループ能力開発方針＞

　明治グループ2026ビジョンの「目指す企業グループ像」を実現するために、明治グループが求める資質や能力を持つ人財を育成するべく、「明治グループ能力開発方針」を定めています。

＜能力開発体系＞

　「明治グループ能力開発方針」に基づき、従業員一人一人の成長とキャリア開発を図る能力開発体系を整えています。

2022年度研修受講実績　※㈱明治・Meiji Seika ファルマ㈱・ＫＭバイオロジクス㈱

＜グループ経営人財の育成＞

　明治グループ2026ビジョンの実現とその先の成長を見据えて、特にグループ横断的な経営人財の育成に注力しています。各事業における戦略遂行のための知識・スキル・能力だけでなく、グループ経営戦略の策定・推進に欠かせない視座・視野・視点を備える「変革・戦略人財」を中心とした人財を計画的に発掘・育成するべく、2021年度よりグループ経営人財育成プログラムを始動しました。執行役員および上級部長の選抜メンバーを対象に、ＣＥＯを座長に据えた開発プログラムを通して、ビジョン実現を強力にリードする明治グループ経営陣に求める人財像（リーダーシップバリュー）に沿ったコンピテンシー・能力の開発を行っています。

２) 社内環境整備方針

ⅰ Ｄ＆Ｉ（ダイバーシティ＆インクルージョン）

　明治グループ2026ビジョンの実現に向けてＤ＆Ｉ推進を加速する考え方として、「明治グループ　ダイバーシティ＆インクルージョンポリシー」を制定しています。性別、性的指向・性自認、キャリア、年齢、国籍、障がい、雇用形態、育児・介護中など多様な背景を持つ従業員が、一人一人の能力を最大限に発揮し、さまざま職場で活躍するとともに、多様な価値観を活かし合い、イノベーションや新たな価値を創出することで、持続的な企業成長を実現します。

　また2022年度に開催したグループ人財委員会では、目指すべき「Ｄ＆Ｉが実現した姿」と「中長期数値目標」を定め、目標に掲げる重点属性（女性・キャリア採用者・グローバル人財）への取り組みを強化しています。

＜女性＞

　Ｄ＆Ｉの第一歩としての女性活躍推進については、トップのコミットメントのもと、以下の３本柱で取り組みを行っています。リーダーシップパイプラインの構築においては、2023年３月の国際女性デーに合わせて第１回グループ合同女性管理職ネットワーク交流会を開催し、女性役員や部長によるパネルディスカッションや座談会を行い、上級管理職への視座醸成・管理職パイプラインの構築につながる取り組みとなりました。また、育児期社員の活躍支援と上司マネジメントにおいては、育児期社員とその上司に対して研修を実施し、育児期社員については「周囲を巻き込む伝え方」、上司については「個別マネジメントと活躍支援の重要性」を学んだ上で、育児期社員と上司合同の他者理解ワークを実施しました。今後も性別や制約の有無に関わらず、従業員一人一人があらゆる職務・階層で能力を発揮し、活躍できる環境づくりを行います。

＜キャリア採用者＞

　幅広い知見や新たな視点を取り入れ、一歩先を行く価値を創造するために、新卒採用に加え、他社でキャリアを積んだ人財のキャリア採用にも積極的に取り組んでいます。また、一度退職した従業員の再就職を可能とする「カムバック制度」を導入しています。明治グループで得たノウハウや知見を有し、退職後に多様な経験や知識を培った退職者の再雇用を通じて、社内のさらなる活性化や、新たな価値創出を図ります。

＜グローバル人財＞

　グローバルな視点を意思決定に反映させ、世界で成長し続ける明治グループとなるために、グローバル人財の採用と育成を強化しています。採用については、中核人財におけるグローバル人財の採用比率目標を設定し、取り組みを進めています。また、グローバル人財の育成においては、現在、語学研修・eラーニング・海外派遣などの研修プログラムを実施しており、今後更なる拡充の検討を進めています。

＜柔軟な働き方の促進＞

　多様な背景を持つ従業員が、ワークライフバランスを実現して能力を最大限発揮できるよう、在宅勤務制度やフレックスタイム制度等を導入し、柔軟な働き方を促進しています。また、乳幼児向けミルク・ワクチンを扱う会社としての自覚の下、企業価値向上を見据え、男性従業員の育児休業取得を支援しています。

ⅱ 健康経営

　グループスローガン「健康にアイデアを」を体現する企業グループとして、成長し続ける原動力は、従業員の“こころとからだの健康”であるとの考えのもと、従業員の健康の維持・増進に戦略的に投資をし、生産性の最大化・組織活性化を図っています。「明治グループ健康経営宣言」のもと、健康経営投資から施策の効果までのつながりを明らかにした「健康経営戦略マップ」を策定し、運用しています。

　これからの取り組みが評価され、当社は2023年に初めて、経済産業省と東京証券取引所が共同で選定する「健康経営銘柄」に選ばれました。なお、「健康経営優良法人」には７年連続で認定されています。

＜健康経営戦略マップ＞

2022年度に実施した具体的な取り組み

・個人やチームで健康目標を宣言し、継続的に活動に取り組む「Kenko My Boom宣言」

・朝食習慣の重要さを学ぶ「朝食改革セミナー」の全国事業所での実施

・(株)明治の契約するスポーツ選手とトレーニングをする「トレーニングチャレンジ」

・ウォーキングキャンペーン

・卒煙を呼び掛けるトップメッセージポスターの掲示