文中の将来に関する事項は、当事業年度末現在において、当社が判断したものです。

（1）会社の経営の基本方針及び目標とする経営指標等

（2023年１月期の経営方針）

　当期初において経営方針として新たに以下のパーパスを掲げました。

＜パーパス＞　

― 子どもの好奇心が、はじける瞬間をつくりたい！―

・私達の目は、子どもの関心を見逃さないために

・耳は、子どもの本音をじっくり聴くために　　　　　

・頭は、子どもの表にでない欲求を探るために

・手足は、子どもの好奇心がはじける瞬間を実現するために

・心は、子どもの未来を想像するために

　先の予測が難しい環境においては、柔軟に行動変容する事が大切と考えています。先の行動をお約束するのではなく、このパーパスに沿って行動する日々の様子を紹介していく場を設け、企業変革へ向かう様子をありのままに発信する「ピートラ（ピープルトランスフォーメーションの略）」を、当社ホームページから辿れるnoteを利用し開始いたしました。

（2023年１月期の経営指標）
　当期、上記パーパスの制定に伴い、新たなるパーパスに沿って新事業分野へリソースを集中し取組んでいくため、目標とする経営指標について、これまでの「売上高営業利益率10％以上」を廃止し、当期期初より「ROE（自己資本利益率）」を指標とすることへ改めております。

　これは、これまでの当期の営業利益率という短期の目標を置いた経営から、中長期的な視点に基づき企業価値の向上と持続的な成長を図れる経営へとシフトすることを目的としております。自己資本を積極的に有効活用し、より将来に事業が伸びていく、質の高い収益体質の獲得を図っております。

2023年１月期より経営指標は「ROE」とし、毎期、当期ROE10％以上出すことを目標としております。

（2）事業別課題

（第46期（2023年１月期）の振り返り）

外部環境の急激な変化による収益性の悪化に対し、中期的な視点をもって収益性を改善していくことに取り組みました。

１. 短期的な取り組み

・既存商品の粗利益率改善のため順次値上げを行う一方、付加価値を高めるプロモーション戦略を展開する「バリューアッププロジェクト」を実行しました。

２. 中期的な取り組み

・根本的な収益性改善のためには、新しく、収益性の高い事業を、スピーディーに立ち上げ、チャレンジの数を増やしていくことが必要と認識しています。「P-1グランプリ」と銘打った全社的な新事業企画イベントをスタートさせた結果、現在パーパスにもとづく6つの新商品・新事業プロジェクトが、2024年～2025年に発売を目指し進行しています。またこのプロジェクトに人と資金を集中させ、スピーディーに進行できるようにするための管理・支援チームとして「ピープルファンドチーム」を立ち上げました。

・優先するべき新事業プロジェクトにリソースを割くため、収益性と将来的な成長の見込みを立てられないことから、People自転車事業を終了させる決断をしました。

（第47期（2024年１月期）の課題）

■第46期の総括

第46期の業績は、第45期と同様、売上高こそ最高水準に達したものの、収益性としては後退する結果となりました。要因としては大きく以下の３点です。

・収益性の悪い海外販売（特にアメリカ販売）が想定外に成長し、全体の売上総利益率を圧迫

・輸送のコストアップによる経費増

・円安（海外販売による差益と相殺しても、円安は当社にとってマイナス要因となります）

　これらは直接、間接的な原価構造の悪化の要因となり、業績に影響が現れ始めました。

　また、当社のシェアが大きいアメリカ市場の市況としては、8月までの前半こそ非常に活気があり、メーカー、流通各社とも中国での製造不安から、在庫を大量に抱えておきたいという動きがあったことから当社へも大量の注文がありました。ところが9月以降はウクライナ情勢に端を発したと思われる物価高により、消費者は急激に買い控え傾向に転じ、各社在庫を大幅セールによって消化することに始終した結果、当社への注文も一気に下降しました。

　国内の市況では、８月以降の旅行支援政策により消費の傾向がレジャーに偏り、さらに物価高もじわじわと影響を与えた様子も見え、業界全体として前年を割る結果となりました。当社の販売も、業界全体の動向に沿うように下降傾向となりました。

　他方、4月のパーパス発表後取り組みを始めた広報活動により、たくさんのメディアに取り上げていただくことができました。特に「おもちゃとジェンダー」というSDGｓＮｏ５の「ジェンダー平等を実現しよう」に関連するテーマで行った活動は話題を呼び、現在進行中のパーパスにもとづいた新事業プロジェクトにつながるブランディングの手がかりとして、手ごたえを感じております。

■一極集中の海外販売シェアの偏りによる弊害

　当社における海外販売、特に大部分を占める米国販売について改めてご説明いたします。

　元々、米国販売はディストリビューターを介して販売する構造から利益率を低く設定しており、当社の総売上に対する比率としては「国内販売を補助するもの」という程度の位置づけでした。

　ところが、2019年から2020年にかけて、ディストリビューターが大手量販店との取引を最重要視する方針転換を行った結果、大幅に当社の売上額は拡大したものの、利幅の縮小に伴い、当社の売上総利益率の低下につながりました。当社にとりましては、米国販売売上高の急伸長が当社の予想以上であったことで、国内販売と同程度にまで膨らみ、全体の利益構造を大きく変化させる状況を生んでいます。

　このような経緯と状況を踏まえ、当社では、米国販売が、当社の総売上に対し大きなシェアを占めている状態をリスクと捉え、対処すべき課題と認識しています。

■パーパス制定後の企業活動の進捗

　当社は４月に新たな経営方針としてパーパス「子どもの好奇心が、はじける瞬間をつくりたい！」を制定しました。これは当社の強みを最大限に発揮する新商品・新事業の研究開発にリソースを集中し、収益性を根本的に改善していくための指針となります。具体的な課題への落とし込み、社員の行動指針の策定などを同時進行で協議を重ねております。

・活動としましては、企業としての認知を高め、外部の協力者を得ることを目標に広報チームを立ち上げ、メディアやSNSを用いた情報発信を始めました。すでにいくつかの取材のお申し込みや、協業のお申し出をいただいており、手応えを感じています。

・おもちゃとジェンダーをテーマとした活動に着手しました。

(https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000132.000045493.html)

・パーパス実現のため、社員とともに「行動指針」策定のためのワークショップを継続的に行っています。

・パーパスを具体的な事業として実現するため、全社を挙げて新事業・新商品アイディア提案を、コンペ形式で行う「P-1グランプリ」の第１回を開催しました。現在パーパスに基づく６つの新商品・新事業プロジェクトが、2024年～2025年に発売を目指し進行しています。またこのプロジェクトに人と資金を集中させ、スピーディに進行できるようにするための管理・支援チームとして「ピープルファンドチーム」を立ち上げました。

・リスク管理チームを立ち上げ、当社を取り巻く優先的なリスクをピックアップ、具体的な管理体制の構築に進んでおります。

・コロナ禍で働き方が一変したことから、新たな内部監査チームを発足し、現状に即した規程の改定から着手し、ガバナンス強化を目指してまいります。

■今後の課題

　これら外部状況の急激な変化に対して、次期以降当社が取組むべき最重要課題は収益性の改善と考えます。そのためには、既存市場でのシェア争いに始終する現状を抜け出し、新しい収益性の高い事業にシフトしていくことが肝要です。新しい事業を生み出すことにリソースを集中させ、挑戦する数を増やす体制を整えます。具体的には下記のような課題に整理できます。

(1) 意思決定の精度とスピードのUP

プロジェクトの進行をスピーディーにするため、社内の承認体制を見直し、これまで経営判断としてきた事項の一部を権限委譲する制度改革を行います。

(2) 収益性の高いビジネスにリソースを集中させる

　これまで単品毎行っていた企画・開発の提案・審議を、基本的な年間計画を作成の上、プロジェクト進行スケジュールを一元化することで、進行中の商品・事業の将来性や収益性を比較し、投資の優先順序をつける方式に改めます。これにより、ドラスティックにリソースを集中させられる事業開発のしくみに改革していきます。

(3) 優先しないビジネスを終了させる

　優先事業にリソースを集中するためには「ロングセラーでも収益性の低い、または先の成長が見込めない商品や事業」について、終了させることも重要と考えています。社内外への悪影響を最小限にするような、プロジェクト終了のやり方を模索していきます。