当社グループの経営方針、経営環境及び対処すべき課題等は、次のとおりであります。

　なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。

(1) 経営の基本方針(グループ理念)

　私たちは「究極の安全」を第一に行動し、グループ一体でお客さまの信頼に応えます。

　技術と情報を中心にネットワークの力を高め、すべての人の心豊かな生活を実現します。

(2) 今後の経営環境の変化

　新型コロナウイルス感染症には一定の収束が見られ、国内外の人々の動きは活発になり、今後、お客さまのご利用は着実に回復していくと想定しておりますが、ライフスタイルの変容により、その水準は感染症拡大以前には完全には戻らないと考えられます。また、物価や金利の上昇、供給面での制約、金融資本市場の変動等のリスクが懸念されます。

　中長期的には、より一層の人口減少や高齢化の進展が見込まれるとともに、自動運転等の技術革新やグローバル化の変容など、経営環境が大きく変化していくことが想定されます。

　加えて、当社グループは、会社発足から36年が経過し、鉄道のシステムチェンジや社員の急速な世代交代など、様々な変革課題に直面しております。

(3) 中期的な会社の経営戦略

　グループ経営ビジョン「変革 2027」において、将来の環境変化を先取りした経営を進めてきましたが、今後もお客さまのご利用は以前の水準には戻らないという考えのもと、2020年９月にポストコロナ社会に向けた対応方針である「変革のスピードアップ」を発表しました。今後、各種施策を着実に進めるとともに、特に2023年度は攻めの姿勢に大きくモードチェンジし、新しい価値創造に取り組むことで、「変革 2027」の実現に向けた歩みを加速していきます。

私たちの強みであるリアルなネットワークとデジタルを掛け合わせ、「ヒト起点」の発想で鉄道を中心としたビジネスモデルを進化させ、構造改革を推進します。また、輸送サービス、生活サービス、ＩＴ・Ｓｕｉｃａサービスの３事業を融合した価値創造に取り組むとともに、成長余力の大きい事業に経営資源を積極的に振り向けてビジネスポートフォリオを変革します。これにより、鉄道を中心とする「モビリティに関する事業」とお客さまの「生活ソリューションにつながる事業」の比率を、できるだけ早期に「５：５」にすることをめざします。

(4) 目標とする経営数値

　グループ経営ビジョン「変革 2027」において、第39期(2025年度)をターゲットとした数値目標を設定しておりましたが、コロナ禍で急激に変化した経営環境のその後の推移等を踏まえ、2023年４月に第41期(2027年度)を新たなターゲットとした数値目標を以下のとおり設定しました。今後も目標達成に向けてグループ一体となって取り組んでまいります。

※１　第37期(2023年度)から第41期(2027年度)までの総額を記載

※２　ネット有利子負債＝連結有利子負債残高－連結現金及び現金同等物残高

ＥＢＩＴＤＡ＝連結営業利益＋連結減価償却費

(5) 対処すべき課題

　グループ経営ビジョン「変革 2027」の実現に向けて、「安全」を引き続き経営のトッププライオリティと位置づけ、「収益力向上(成長・イノベーション戦略の再構築)」、「経営体質の抜本的強化(構造改革)」、「成長の基盤となる戦略の推進」および「ＥＳＧ経営の実践」に取り組んでまいります。

○　「安全」がトッププライオリティ

　安全・安定輸送に磨きをかけ、当社グループのすべての基盤であるお客さまや地域の皆さまからの「信頼」を高めます。社員一人ひとりが仕事の本質を理解してリスクに対して主体的に対処するとともに、昨今の自然災害の激甚化も踏まえた災害リスクの減少に取り組みます。これにより、重大事故に至るリスクを極小化し、「お客さまの死傷事故ゼロ、社員の死亡事故ゼロ」の実現をめざします。また、異常時におけるお客さまへの影響拡大防止などサービス品質の改革に向けた取組みも推進していきます。

　さらに、2023年３月に設定した鉄道駅バリアフリー料金制度を活用し、ホームドア等の整備を拡大・加速していきます。

○  収益力向上(成長・イノベーション戦略の再構築)

「ポストコロナ」と「インバウンド」をキーワードに、旅行気運・移動需要の回復を捉えて、ライフスタイルの変化に対応した新しい商品・サービスを展開し、当社グループの持つ強みを活かして積極的に新領域へ挑戦することで、新たな収益の柱を作ります。

　中央快速線グリーン車の導入に向けた工事や車両の新造を進めるとともに、2031年度の開業をめざして、2023年度から羽田空港アクセス線(仮称)の本格的な工事に着手します。また、需要に応じたお客さまに対するきめ細かなサービスの提供、「はこビュン」の増売、海外プロモーションによるインバウンド誘客、様々なエリアでの「Ｔａｂｉ－ＣＯＮＮＥＣＴ」を活用したＭａａＳ展開、「ＪＲＥ ＭＡＬＬ」の品揃え強化、「ＳＴＡＴＩＯＮ ＷＯＲＫ」のさらなる拡大など、３事業を融合したサービスの創造に取り組みます。さらに、「ＴＡＫＡＮＡＷＡ ＧＡＴＥＷＡＹ ＣＩＴＹ」をはじめとした多様な魅力あるまちづくり、不動産事業における回転型ビジネスなど、攻めの戦略を加速していきます。

○  経営体質の抜本的強化(構造改革)

　鉄道事業の将来にわたるサステナブルな運営のために、柔軟なコスト構造をめざします。そのために、自動運転・スマートメンテナンスなど新技術の活用、設備のスリム化、現場第一線社員のアイディアを生かした技術開発等による仕事の仕組みの見直しを含め、固定的なオペレーションコストの削減を推進します。

2023年３月に導入した「オフピーク定期券」サービスのように、運賃制度や列車ダイヤといった事業運営の基本となる事項について、ご利用状況等を踏まえ、より柔軟な運用に向けて検討を行うとともに、地方ローカル線については、沿線自治体等と持続可能な交通体系の構築に向けた協議を進めます。

　また、急速なスピードで変化する経営環境に柔軟に対応し、一人ひとりの社員の働きがいの向上と生産性向上による経営体質の強化を図るため、組織改正を進めております。権限移譲および系統間や現業機関と企画部門の融合を進め、お客さまに近い場所でスピーディーな価値創造・課題解決に取り組むとともに、社員の活躍のフィールドを拡大していきます。

〇　成長の基盤となる戦略の推進

　これらの実現に向け、その基盤となる人材、イノベーション・知的財産、財務・投資等の戦略を明確にし、グループ一体で取り組みます。人材戦略については、社員の果敢なチャレンジに応える仕組みを構築し、社員のウェルビーイングの向上を図るとともに、事業構造を抜本的に変革するため、重点・成長分野への社内人材の活用および外部人材の確保など経営戦略を加速する人的資本経営をめざします。

　また、イノベーション・知的財産戦略については、各事業において戦略的な知的財産の取得・活用等を進めるとともに、社内外の技術・知見等を活用した技術開発、デジタルを使った業務改善や価値創造などデジタルトランスフォーメーション(ＤＸ)の推進により、ビジネス創出や業務効率化を推進します。

　さらに、財務・投資戦略については、中長期視点に基づく連結キャッシュ・フロー経営を追求するとともに、現業機関社員の発意・創意工夫を自ら実現できる仕組みのさらなる浸透を図ります。

○  「ＥＳＧ経営」の実践

　環境、社会、企業統治の観点から「ＥＳＧ経営」を実践し、事業を通じて社会的な課題を解決することで、地域社会の持続的な発展に貢献するとともに、持続可能な開発目標(ＳＤＧｓ)の達成に向けた取組みを推進します。

　環境については、ＪＲ東日本グループ「ゼロカーボン・チャレンジ2050」に向けて、2030年度までに東北エリアにおけるＣＯ₂排出量実質ゼロをめざします。また、地方創生については、新駅開業や地方中核駅を中心としたまちづくり、６次産業化による地域経済の活性化などに取り組みます。さらに、企業統治については、意思決定や業務執行のさらなる迅速化および取締役会の監督機能の強化等を目的に、第36回定時株主総会における承認を条件として監査等委員会設置会社へ移行しております。

　これらの戦略を着実に推進することで経済価値を創造するとともに、事業を通じて社会的課題の解決に取り組み、地域社会の発展に貢献することにより、お客さまや地域の皆さまからの「信頼」を高め、世の中に価値を提供し続けるサステナブルなグループをめざします。