当社グループの経営方針、経営環境及び対処すべき課題は以下のとおりであります。

　なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであり、その達成を保証するものではありません。

(１)経営の基本方針

　当社は2019年度に「10年後に日工グループがありたい姿（ビジョン）」を描いたうえで、長期（10年）の基本方針を策定しました。この方針の達成に向けて、3年ごとの中期経営計画を作成しています。

①長期基本方針について

　当社グループは2030年ビジョンの中で、メーカーとして技術力・製品力の日工ブランドを維持・強化しつつ、サービスビジネスを拡張させることで、経済価値として売上高600億円、営業利益60億円（営業利益率10.0％）を目指しています。また、社会・環境価値は4つのマテリアリティのうち環境価値に関わる「カーボンニュートラルの実現」と「資源循環型社会の確立」、社会価値に関わる「人財育成と働きがいの向上」を挙げています。経済価値と社会・環境価値を同時に引き上げることで、企業価値の向上を目指します。

2030年ビジョン達成へのプロセスを進める上で、2024年度迄は「内部投資フェーズ」と位置づけており、人的資本や知的資本への先行投資を積極化し、製造資本へも高水準の設備投資を続けることとします。具体的に、カーボンニュートラルへの対応が必要なAP事業領域の社員増強59名を始めとして、日工単体で145名の人員増（過去3年間は69名増）をはかります。研究開発費においても、AP事業領域の環境対応新製品、遠隔化・自動化サポートなどを始めとして、25億円強（同12億円弱）を予定しています。

2024年度以降は「内部投資フェーズ」から、先行投資が具現化する「ビジネス拡大フェーズ」を想定しています。国内の新サービス、システムが収益拡大に繋がるとみておりカーボンニュートラルにむけた環境対応新製品もお客様のニーズが増えてくると予想しています。海外AP事業もASEANへの展開が先行投資を終えて、本格的な収穫期を迎える見込みです。内部的にも運転支援センター開設や本社工場の組立集中による生産体制の見直しが寄与すると考えています。

②長期基本方針（ビジョン）達成のための重要な経営課題

　日工グループは新たに策定した2030年ビジョンに伴い、持続的に企業価値創造するためのマテリアリティ（重要課題）を見直しました。経営理念に掲げる「広く社会から信頼され、お客様とともに発展する“ソリューションパートナー”となることを使命に自己変革する」ことを念頭にして、マテリアリティを解決することが、2030年ビジョンにある日工グループが目指す姿「高い技術に裏打ちされたプラント設備・環境機器製品のトップメーカー」「且つ、運用・保全サービスによる顧客の経営パートナー」につながります。今後はマテリアリティでKPI（重要業績評価指標）を設定して実効性を高めると同時に、取締役会でのモニタリングも必要と考えています。

　日工グループのマテリアリティは、社会課題や業界環境の変化をもとにした2030年ビジョンの目指す姿から、ステークホルダーと日工グループが企業価値を上げるために重要度が高いと想定する、

1.「カーボンニュートラルの実現」

2.「資源循環型社会の確立」

3.「新たな顧客価値の創造」

4.「人材育成と働きがいの向上」

　を抽出・選定しました。「カーボンニュートラルの実現」は引き続き、最も重要なマテリアリティであり、この達成なくして日工グループの長期的な企業価値向上はありえません。また、顧客の経営パートナーになるには「新たな顧客価値の創造」はマテリアリティとして妥当であり、強みを持つメンテナンス・サービス事業でDXやAIなど使いながら、お客様の満足度向上に繋げます。

③長期（10年）基本方針　５つのポイント

　長期計画の前提となる当社を取り巻く事業環境につきましては、当社グループに関係の深い建設関連業界は今まで民間建設投資が大幅に増加するなど総じて堅調に推移してきました。今後も2021年度に始まりました防災・減災、国土強靱化のための５か年加速化対策などを背景に好調に推移していくと思われます。しかし、長期的にはこうしたプロジェクトも一服が見込まれます。このため、当社では既存事業における収益基盤強化と成長余地が大きい海外売上の確立、カーボン・ニュートラルに向けた製品開発への取組、既存プラントにおけるメンテナンスのサブスクリプションなどの新しいビジネスモデルへの取組、さらには新規分野を伸ばすことが中期経営計画の達成に必要と考えております。

　これらを踏まえて、長期経営計画での基本方針は以下となります。

　イ.　国内の収益基盤の強化は全部門のレベルアップにより製品力を向上させて、現状一桁の国内売上高営業利益率を10％にする。

　ロ.　海外売上の確立は実績を積み上げているタイ、インドネシアにおいて攻め方を変えて強化する。

　ハ.　新規事業の推進はM&Aだけでなく現在取り組んでいる新規事業に対して経営資源を投入、柱とすべく10年後に100億円の売上を創出する。

　ニ.　働き方改革の実践は当社製品でお客様の働き方改革に貢献できるような製品を展開し、当社においては労働生産性を高めて余力を作り、新規領域に投入する。

　ホ.　以上の結果として、10年後に時価総額500億円以上、ROEで8％以上を目指す。また配当性向を60％以上とし、株主還元も強化する。

④長期目標を達成するに当たっての経営者の認識

　長期経営目標を達成するにあたり、当社の価値創造プロセス（＝ビジネスモデル）との関連性を示しつつ、コアとなる4つの技術、すなわち混練、加熱、制御、搬送で参入障壁の高い独自技術（＝競争力の源泉）をより強化させることが重要と考えております。これらは強固な財務基盤や顧客ニーズに応える研究・開発体制、ソリューションパートナーとしての顧客企業からの信頼、調達先とのパートナーシップ、代理店・協力工事店との協働に支えられています。

　国内のアスファルトプラント（AP）関連事業は、顧客の８割が大手舗装会社で固定化しており、アスファルト合材製造量も4,000万トンをやや下回った水準が続くと考えられます。当面の国内需要は、1980年代に製造されたAPの更新需要に支えられた高原横這いの状況が続くと予想されますが、中長期的には成長余地が大きい海外事業の拡大が不可欠と見ています。国内の当社APシェアは７割程度（国内メーカーは他1社）ですが、リサイクル合材をメインに差別化したVPシリーズの拡販、カーボン・ニュートラルに向けた製品開発への取組、慢性的な人手不足を抱える顧客への遠隔化・自動化による工場運営のサポートサービス、などのビジネスモデル刷新を進めてまいります。海外は主力の中国に加えて、現地法人を設立、工場を新設したタイを起点としたASEANの顧客基盤の拡大を目指します。

　国内のコンクリートプラント（BP）関連事業は、生コンクリートの工場数が2015年末の3,396箇所から2022年末には3,067箇所へ減少、中期的にも工場数の減少が予想されます。市場は成熟化しており、競合2社と静態シェアが拮抗した状況にあります。当社の強みである自社製操作盤による最適なプラントの保守運用、運営状況の把握による生コン工場のトータル管理やプラントの標準化を推進することが、シェアアップと収益確保に寄与するものと考えています。加えて、プラントの集約化に伴う遠隔地域での需要や災害復興など向けにモバイルBPの拡販をおこない、地場ゼネコンに向けても新しい需要の創出をおこないます。

　また、世界的に気候変動リスクへの対応が叫ばれる中、日工グループの事業内容は社会や環境課題と深い関係があります。現在稼働する国内アスファルト合材工場全体から排出されるCO₂は年間約130万トンであり、日本の年間CO₂排出量10億トンの0.1%に相当します。日工グループは2050年にCO₂排出量実質ゼロを目指すことを経営方針として明確に打ち出しており、プラント製造時に自社で排出するCO₂だけではなく、販売先の日工製プラントが稼働時に排出するCO₂を含めてカーボン・ニュートラルを達成できるよう顧客企業様と緊密に連携していきます。

　最後に株主様からお預かりした資金を最大限活用して、その期待に応えるため、資本コストを全社で共有し、それを上回るリターンを上げることも重視いたします。この結果として、2029年度末には株式の時価総額500億円以上、ROE8％以上をKPIとして目指します。また成長投資と株主還元を同時に強化し、配当性向60％を継続致します。これらが中長期の企業価値向上に欠かせないと考えております。

＜　日工のビジネスモデル　＞

　日工グループ統合レポート2022

(２)中期経営計画のセグメント別見通し

　当連結会計年度よりはじまりました中期経営計画（2022～2024年度）の1年目は、売上高、利益項目ともに計画未達に終わりました。当社のお客様である道路会社の利益がアスファルトの高騰により減少したことによる当社への発注額の減少、受注から売上計上までの納期が長いAP事業を中心に、鋼材をはじめとする世界的な原材料、購入品が高止まりの状態であること、タイ事業の新型コロナの影響による進捗の遅れが採算に影響しました。

　中期経営計画である2022年度から2024年度における各セグメントの財務目標は次のとおりです。

※AP＝アスファルトプラント、BP＝バッチャープラント（コンクリートプラント）

(３)優先的に対処すべき事業上及び財務上の課題

　①アスファルトプラント事業の収益性向上

　道路舗装会社は、原材料費並びにエネルギーコストの高騰が続き、価格転嫁が進まず、収益悪化が著しい状況にあり、設備投資は低調な状況にありますが、各社からは2030年カーボンハーフの達成に向けて、当社の環境対応装置の開発に大きな期待が寄せられています。引き続き、水素バーナ、バイオマス燃料バーナなど脱炭素製品の開発や市場投入を行い、収益性を改善してまいります。さらに、ユニット化を実現した新型アスファルトプラントの販売比率を上げることで、収益を改善してまいります。

　②コンクリートプラント事業の国内シェア拡大

　生コン業界は、出荷量が減少する中で、原材料費並びにエネルギーコストの高騰によるコストアップ分を適正に価格転嫁することで好調に推移しております。

　コンクリートプラントのトップメーカーとして更なるシェアを拡大するため、生コン工場におけるトータル管理、プラント支援センター、モバイルプラントの拡販、プレキャストの高い要求水準を満たす製品開発によって差別化を図ってまいります。

　また、昨年に引き続き、経済産業省及びNEDO等による『グリーンイノベーション基金事業／CO₂を用いたコンクリート等製造技術開発プロジェクト』にも積極的に参画してまいります。

　③メンテナンス事業のビジネスモデル変革

　アスファルトプラントやコンクリートプラント関連事業の国内売上高のうち、約６割を占めるメンテナンス事業のビジネスモデル変革は収益性を改善する上で必要不可欠であります。

　土木、建設業界の人手不足や熟練工不足の問題は深刻な課題であり、お客様の課題解決のためにもメンテナンス事業のビジネスモデル変革に取り組んでおります。

　具体的には、2021年度に予防保全を目的とした、業界初となる月額制のメンテナンスサービスをリリースいたしました。

　事後保全から予防保全に大きく変革を進めることで、お客様のプラント運営の安定化と当社のメンテナンス効率アップによる収益向上を進めてまいります。

　④海外市場の深耕

　コロナ禍での遅れを取り戻すべく、ASEANでのアスファルトプラント市場にマッチした新型機種の投入、新規代理店開拓などに取り組んでおります。また、タイ工場の生産能力アップに向けた機構改革などを行い更なる収益向上を目指してまいります。

　⑤新規発展領域の拡充

　国内砕石プラントの多くが老朽化による更新時期を迎え、扱いやすい自走式破砕機の需要が増加しております。この需要に応えるべくモバイルプラント事業部では、在庫管理体制や人員の強化を行い更なる事業規模拡大に取り組んでまいります。

　また、当社グループ全体で展開している防災関連製品事業では、水害対策需要の増加に伴い防水板の生産拠点を関東に関西を加えた２拠点とし、生産力を強化いたしました。

　地域防災協定の締結も視野に入れながら、「街づくりから復興まで」を手がける総合防災企業としてグループ全体で災害対策に貢献してまいります。

　⑥環境負荷低減への取り組み

　「脱炭素社会」の実現に向け、当社ではこれまでアスファルトプラントの燃焼過程におけるCO₂削減に取り組んでまいりました。

　2023年3月にアスファルトプラント用水素バーナを東京ガス株式会社と共同開発しましたが、今後は燃焼過程のみならず、材料の搬入過程やアスファルト合材の運搬過程にも着目し、更なる低炭素化を目指してまいります。

　コンクリート業界においても、生コンにCO₂を吸着させる技術が注目を集めております。

　当社も『グリーンイノベーション基金事業／CO₂を用いたコンクリート等製造技術開発プロジェクト』に引き続き参画することで、技術研究や製品開発に取り組んでまいります。

　そして、循環型社会の実現に向けた取り組みとして、「加熱・混練・制御・搬送」といった４つのコア技術を展開し、各種資源のリサイクルを促進する装置も提供しております。

　具体的には、廃石膏ボードを加熱、焼成し石膏材料として再生する設備や、廃バッテリーから再生金属原料を取り出す一次熱処理装置など、資源のリサイクルへも積極的に取り組んでまいります。

　⑦成長投資と株主還元

　前中期経営計画の期間では、今後の成長に備えた基盤づくりとして、タイ工場建設、企業買収、生産性改善を目的とした機械設備などの固定資産への投資を積極的に行ってまいりました。

　今後は人的資本の充実に向けた積極投資を行っていきたいと考えております。

　具体的には今中期経営計画の３年間で社員採用を積極的に行い145名の純増（日工単体）を予定しております。2022年度においては新卒31名、中途22名の53名を採用いたしました。

　また、優秀な人材を確保するために明石本社近隣に新たな独身寮を１棟建設いたしました。

　株主還元に関しましては、配当性向60％以上を継続し、中計最終年度においては現状の30円から増配ができるよう収益拡大に努めてまいります。

　以上の対処すべき課題を踏まえた上で、目標とする経営指標の推移は以下となります。中期経営計画ではROEをKPIに設定し、2029年度にROE8%以上を目指します。

　中期経営計画の数値計画

※計画＝中期経営計画

※2019年10月１日を効力発生日として、普通株式１株につき５株の割合で株式分割を行いました。2019年度の期首に当該株式分割が行われたと仮定し、１株当たり配当金を算出しております。

(４)新型コロナウイルス感染拡大の影響

　新型コロナウイルス感染拡大は収束に向かい、社会生活に与える影響も少なくなってきており、今後についての影響度合いは少ないものと予想しています。しかしながら、変異株発生等による流行再燃のリスクは残っており、大規模な感染拡大が発生した場合、事業に支障のでる可能性があります。

　また、海外事業においても、同様に現地での新型コロナウイルスの感染拡大により、社会活動が制限されるなどした場合に生産活動及び営業活動が困難となる可能性があります。特に当グループが拠点を置く中国、タイ、台湾で感染拡大となった場合には、直接的影響を受ける可能性があります。