文中の将来に関する事項は、提出日現在において当社グループが入手可能な情報に基づき作成したものです。実際の成果や業績は、今後様々な要因によって、記載されている内容とは異なる可能性があります。

（１）経営の基本方針

　当社グループは、食品企業としての責任を強く自覚し、私たちの使命、目指す姿、行動する上で持つべき価値観、そして行動原則を明文化した「不二製油グループ憲法」を2015年10月に制定しております。本憲法は、グループ社員全員の価値観の共有化を図るとともにグループガバナンスの基本であり、判断・行動の優先基準付けの拠り所となるものです。当社グループは、「不二製油グループ憲法」のミッション「私たち不二製油グループは、食の素材の可能性を追求し、食の歓びと健康に貢献します。」を希求することを会社運営の基本方針としており、ミッションを希求していくための具体的に目指す姿をビジョンと位置付けております。

　近年の激変する市場環境下において、自ら課題を乗り越え、継続して成長していくためには、どのような方向に向かうべきかを示すべく、2023年４月１日付で「不二製油グループ憲法」のビジョンを「植物性素材でおいしさと健康を追求し、サステナブルな食の未来を共創します。」に刷新しました。社員一人一人が本憲法に示されているバリュー（価値観）を共有し、プリンシプル（行動原則）を実践することで、ビジョンを実現し、すべてのステークホルダーに対して貢献できるものと考えております。

「不二製油グループ憲法」（2023年４月１日付改定）

（２）ビジョン実現に向けた考え方

　当社グループは、創業時から「植物性素材」にこだわり、技術の深掘りと横展開で植物油脂、大豆たん白を主原料とした大豆加工素材、業務用チョコレート、乳化・発酵素材事業を発展させ、それらの技術を持っていることを強みとしています。当社グループは食のバリューチェーンの川中の機能を担い、研究開発や生産活動を通して当社グループならではの植物性素材を製造・販売しています。この機能を果たす中で、地球環境問題・人権・心身の健康等バリューチェーン上の社会課題を機敏に捉え、全てのステークホルダーの期待に応えるソリューションの提供に努めています。そして、当社グループの持続的な成長を果たすとともに、食の多様化が進む中、様々な植物性素材でさらに消費者の食の選択肢をひろげ、サステナブルな食の未来を共創していく、価値創造の循環を目指しています。

　食が消費者の口に届くまでには、複雑なサプライチェーンと多くのステークホルダーが関与しています。人権・環境等の社会課題は一社のみで解決できるものではなく、消費者も含めたバリューチェーン全体での取組が不可欠です。当社グループは食のバリューチェーンの川中に位置する存在として、様々なステークホルダーとの共創をさらに進めてまいります。上流・下流双方へのエンゲージメントを強化し、「サステナブルな食のバリューチェーン」構築と「おいしさと健康」を追求し、サステナブルな食の未来の実現を目指します。また、ステークホルダーとの共創を通じて、信頼を獲得し、ステークホルダーに選ばれる原料メーカーとして成長を目指します。

（３）目標とする経営指標

　当社グループは、株主資本の収益性、資本効率の向上がステークホルダーの利益に合致するものと考え、「ROE（株主資本利益率）」を重要な指標として位置付けております。加えて、「ROIC（投下資本利益率）」を新たな指標として導入し、資本効率、資本コストを意識した事業ポートフォリオマネジメントを推進しています。当社グループの中期経営計画「Reborn 2024」における経営目標は以下のとおりです。

　中期経営計画「Reborn 2024」における経営目標

①　財務KPI

（注）ROIC＝税引後営業利益÷（運転資本＋固定資産）

　当社グループでは本指標を各事業で把握・管理可能な項目とすべく、分母となる投下資本を運転資本と固定資産に置き換えて使用しております。

②　非財務KPI

（注）１．基準年：2016年度（全連結子会社）

２．パーム油TTP：パーム油の農園までのトレーサビリティ（Traceability to Plantation）

（４）中長期的な会社の経営戦略及び会社の対処すべき課題

　近年、新型コロナウイルス感染症による世界経済の不安定化で社会構造が大きく変化し、アフターコロナの時代を迎え、ニューノーマル（新しい日常）を目の当たりにしています。ワクチン接種が進み、世界経済は堅調な需要とともに回復の兆しを見せています。しかし、物流や生産労働力の不足に伴う供給不足から一部原料や商品価格が上昇、またロシアによるウクライナ侵攻を背景として更なる燃料・エネルギー等の高騰にも直面し、世界的なインフレーションが加速しています。世界経済は、先行き不透明な情勢が続くものと予想されます。

　このような激変する市場環境下において、当社グループは「不二製油グループ憲法」のビジョンを刷新し、ビジョンの実現に向けて、2022年度から2024年度までの３年間を、新しい価値を生みだす企業グループへと生まれ変わるための経営基盤を強化する期間と定め、中期経営計画「Reborn 2024」を実行しています。

①　中期経営計画「Reborn 2024」の基本方針

　中期経営計画「Reborn 2024」において、基本方針を「事業基盤の強化（収益力復元と新しい価値創造）」、「グローバル経営管理の強化」、「サステナビリティの深化（経営戦略と一体化したサステナビリティ戦略）」として、成長戦略を推進しています。

ａ．事業基盤の強化（収益力復元と新しい価値創造）

　「事業基盤の強化」では、「基礎収益力の復元」、「既存領域における高付加価値製品へのポートフォリオの入れ替え」、「成長・戦略分野への経営資源の集中」、「挑戦領域への展開」を進めてまいります。

　「基礎収益力の復元」においては、販売価格政策や原価管理をローリング方式のモニタリングで管理する等運営・管理体制の両面から事業軸を強化します。また、販売価格政策の実行力強化とグループ全体の生産性指標管理により効率的な生産性向上、コストダウンを進めることで、基礎収益力の復元を進めております。

　「既存領域における高付加価値製品へのポートフォリオの入れ替え」においては、コモディティ製品から差別化された付加価値の高い製品への展開を行うことで、競争優位性を築きます。近年の欧州・米州等での需要の高まりへの対応として、東南アジアでのサステナブル認証油の供給体制を強化し、グループ全体での拡販を進めております。

　「成長・戦略分野への経営資源の集中」においては、米州の業務用チョコレート事業や植物性油脂事業を成長分野として優先的に経営資源を再配分することで、グループの収益拡大及び安定成長を図ります。

　これらの方針の下、2023年４月10日付で連結子会社であるFuji Oil New Orleans, LLCの固定資産譲渡を決定しました。本件は不確実性の高まる市場環境の下、高付加価値製品へのポートフォリオの強化に向けた対応の一環として実行したものです。米州の油脂事業は引き続き重要市場として、CBE（注１）やサステナブル認証油の供給体制の強化等により高付加価値化を進め、新たな成長戦略を展開することで、「Reborn 2024」の事業基盤強化の実現、及び財務体質の強化に向けて取り組んでまいります。また、業務用チョコレート事業においては、2023年４月にブラジルのHARALD INDÚSTRIA E COMÉRCIO DE ALIMENTOS LTDAで新工場稼働を開始しました。油脂の技術を活かしたチョコレートフィリング等の高付加価値の新商品投入と新規需要の獲得を進め、ブラジルのチョコレート市場における多様な製品群の拡充を進めております。

　「挑戦領域への展開」においては、当社グループの技術と各事業製品の組み合わせを行い、新たな市場アプローチにより、消費者視点での時代に合った植物性素材を提供してまいります。また、市場・顧客開拓を行うことにより新しい価値を創造し、コモディティ製品から高付加価値製品へのポートフォリオの入れ替えを図ります。

　2022年７月には、当社が開発したMIRACORE®（注２）技術を使用した製品やプライムソイミート等のプラントベースフードの戦略説明会をホテルニューオータニで開催しました。また、新しい販売チャネルとして、製菓・製パン原料ECサイトを運営する株式会社ｃｏｔｔａと資本業務提携を行いました。当社の製品をより多くの消費者に届け、ともに社会の課題に目を向け、その取組を発信することで、「より消費者視点」に近い事業活動の展開を推進しています。

　植物性素材と当社が有している幅広い技術の融合により、おいしく、健康でサステナブルな食の提供を通じて、消費者の食の選択肢を広げてまいります。

（注）１．CBE：Cocoa Butter Equivalentの略。ココアバターと同等の物性を持ったチョコレート用油脂。

２．MIRACORE®：当社研究所が開発した動物性食品ならではのおいしさを植物性素材で実現する技術。

ｂ．グローバル経営管理の強化

　「グローバル経営管理の強化」では、事業収益の向上策として、事業別ROIC管理の導入に加え、事業軸の管理強化を進めることで、事業ポートフォリオへの転換及びエリアの課題を事業軸で横断的に対応できるスピード感を有した資本効率の高い経営体制の構築に取り組みます。また、研究技術開発において、戦略目標と一体となった運営体制を推進し、グローバルで求められる社会課題への対応、製品開発のスピードの向上を図ります。これらの体制をより有効なものとするために、経営管理の高度化とDXを推進いたします。

ｃ．サステナビリティの深化（経営戦略と一体化したサステナビリティ戦略）

　「Reborn 2024」では、ESGマテリアリティをベースに各グループ会社のサステナビリティへの取組を加速させ、グループ全従業員による自律的な活動へ深化させています。当社グループではパーム油やカカオ等の主原料のサステナブル調達、並びにグループ全体のCO2排出量・水使用量・廃棄物量の削減に取り組んでいます。また、将来懸念される食資源やタンパク質の不足を解消する食資源の創造、並びに高齢化や生活習慣病等健康や栄養の課題解決に寄与する研究及び製品開発に注力しています。これらの取組は、バリューチェーン上の様々なステークホルダーと共創しています。当社製品の付加価値や競争優位性を高めると同時に事業活動のコストダウンにもつなげ、社会価値と当社の企業価値を共に向上させていきます。

　不二製油グループの持続的成長を支えるのは人材です。当社グループと従業員の双方が持続的に成長するため、「Reborn 2024」におけるサステナビリティの深化のテーマの一つを「人材活用」とし、「グローバル経営を支える人材の確保・育成・適正配置」、「DE&Iの推進」、「内外コミュニケーションの強化」について取組を進めております。

②　財務戦略について

　成長によるキャッシュ・フローの創出と資本効率の向上及び財務ガバナンスの強化を通じて、グローバルで強固な財務体質への改革を図ります。

　経営効率向上のために、キャッシュ・フローを重視し、優先的な経営資源の配分を行い、事業別ROICによる事業評価、グループ投資基準による投資の厳選を進め、グループ全体の事業ポートフォリオの最適化を図ります。事業別ROIC評価の導入で、従前より進めているバリューチェーン分析による在庫の圧縮等、CCC（キャッシュ・コンバージョン・サイクル）の改善をさらに推進してまいります。

　また、グローバル資金管理によるグループ資金の可視化・流動性の確保、資産のスリム化による総資産回転率の向上を図ります。財務レバレッジにおいても資本コストを意識し最適化を図ります。

　株主還元については、配当性向30％～40％の方針とし、安定的かつ継続的な配当を実施してまいります。

　当社グループは刷新した「不二製油グループ憲法」のビジョン実現に向け、当中期経営計画「Reborn 2024」を達成することで、企業価値向上を図り、全てのステークホルダーから信頼される企業グループとなることを目指してまいります。