当社グループの経営方針、経営環境及び対処すべき課題等は、以下のとおりであります。

　なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。

(1) 経営方針等

a.経営理念

　一、人命の根源たる食品の流通を通して社会に奉仕し、衆知を結集して価値ある流通機能の創造に努めよう。

　一、会社は、社会の公器であり、社員の福祉向上を願う開かれた広場である。私心を捨てて、真に生きがいの場としよう。

b.経営方針

　当社は1951年、四方を山に囲まれ、新鮮な魚を求めることが困難だった長野市に㈱長野中央魚市場を設立し、水産物の卸売事業を開始しました。以来、「人命の根源たる食品の流通を通して社会に奉仕し、衆知を結集して価値ある流通機能の創造に努めよう」の経営理念に基づき、豊かな食生活を支えるべく、美味しさと安全・安心をお届けすることを社会的使命に事業を推進しております。

　創業時に制定した屋号の「」の丸は日本を表し、そこに一の字が大書されているのは「日本一」になりたいという願望が込められています。「長野県のマルイチ」から「日本の中のマルイチ」への脱皮は、創業時から語り継いできた当社の普遍的な経営方針でもあります。

c.事業展開方針

　当社グループは、長野県を中心とする甲信越及び北関東を含む首都圏、中京圏を主な販売エリアとして、水産物をはじめ畜産物、デイリー食品、冷凍食品、一般食品、菓子、業務用商品などの食品をフルラインで取り扱う総合食品卸売事業を展開しています。お客様にとって価値ある食品とサービスの提供を通じ、地域社会において、ゆたかな食と生活文化を創造することを目指し、事業活動を進めております。主力販売エリアである甲信越地域では地域密着の強みを活かした提案営業活動によりマーケットの深耕化を進め、首都圏・中京圏エリアでは生鮮流通網の拡大による事業エリアの拡大を進めております。

(2) 経営環境及び中期経営計画

a.経営環境

（環境分析）

　わが国経済の動向は、新型コロナウイルス感染症の分類見直しによる制限緩和から経済活動は正常化に向かい、消費行動の活発化とインバウンド需要の拡大が期待される一方、原材料やエネルギー価格の上昇など、物価の高騰による影響は当面継続すると予想されます。食品流通業界におきましては、物価高に伴う消費マインドの落ち込みや、電気料金や物流費のさらなる増加が懸念されるなど、依然として先行き不透明な状況が続くものと思われます。

　当社グループのコアビジネスであります水産事業を取り巻く環境では、生産及び調達面において世界的に水産物生産（天然及び養殖）が頭打ちとなる一方で、世界的な人口増加等による水産タンパク質への需要が増大する中で日本市場の相対的地位の低下もあり、水産物の安定的な調達は大きな課題となっております。販売面では、成熟消費社会・高齢化社会が急速に進み、生活者のライフスタイルや年齢・家族構成の変化による食へのニーズの多様化など、変化への対応力が重要となることが予想されます。

　また、社会・環境問題をはじめとするサステナビリティ（持続可能性）経営の推進や、SDGsへの取組みの必要性が世界的な共通課題として認識されており、企業としてリスクの減少のみならず収益機会にも繋がる重要な経営課題として積極的・能動的に取り組むようことが求められております。

(環境認識の全体観)

（環境変化への対応）

　当社グループは、生鮮品を基軸としたフルライン食品卸売事業を進化させることで持続的成長を目指しております。具体的な戦略及び施策につきましては、b.中期経営計画に記載しております。

　さらに、サステナビリティ経営を全社グループにて戦略的に推進すべく2022年４月に「SDGs推進委員会」を立ち上げました。環境問題等に対して中長期的な視点で先ずは基本方針と目標を定め、具現化に向けた施策を検討し、実行してまいります。具体的には、重点課題に食の安定供給とサプライチェーンの最適化や、人材育成と活用を掲げ、事業活動を通じてSDGsの取組みを推進してまいります。

b.中期経営計画

①中期経営計画「創造2022」

　当社グループでは2022年度を目標年度とする中期経営計画「創造2022」を策定し、「人の成長を以て変革を成し遂げ、更なる飛躍のための創造を推進する」を基本方針に掲げました。計画立案に際しては、当社グループの強みを発揮できる「産地との強固な関係、原料からの差別化」「素材から惣菜へ」「メーカー型卸事業の推進」「中間流通コストの合理化」を大切にしたい考え方として示したうえで、これらの考え方を軸として、全社戦略及び各事業セグメントの具体的な施策を策定し、成長戦略による事業規模の拡大と付加価値による収益力の向上を目指してまいりました。

②中長期的経営ビジョン「ビジョン2030」

　当社グループは未来に向けた経営ビジョンの策定に際し、経営理念をベースに、「経済／社会価値の同時実現」「共感者（パートナー）の輪を拡大」「マルイチの独自性を発揮」「エンゲージメント経営の推進」をキーワードに定めました。

　そして2030年度をゴールとする中長期的な経営ビジョンに「地域のスペシャルパートナー」を掲げ、当社グループの独自機能の提供とステークホルダーとの協業を通じて、日本全国の地域における食品流通の問題・課題を共に解決し、共に成長することを目指してまいります。具体的には、「信州」「顧客」「産地」の３つの事業領域をつなぐプラットフォーマーとして、当社グループのコアコンピタンスを磨きながらステークホルダーとの「共生」を図ってまいります。

（「ビジョン2030」の全体像）

（３つの事業領域）

c.中期経営計画2025

■「中期経営計画2025」の位置づけ

　ビジョンの達成に向け、2025年３月期を目標年度とする「中期経営計画2025」を策定しました。現在の当社グループの位置付けを「ユニークな存在」と定義し、2030年度に「スペシャルな存在」へなる為のステップとして、「３つの事業領域において必要とされる存在になる」ことを中期経営計画期間における到達すべきステージと位置付け、企業価値の向上を目指します。

（「中期経営計画2025」の位置付け）

■事業戦略

　達成に向けた具体的な５つの経営戦略としまして「多面的・多角的な事業インフラの拡充」「信州事業の再強化・グループ最適化」「非効率事業・資産の見直し」「業務構造改革の推進」「サステナブル経営の取組み」を掲げ、各施策を実行してまいります。

　また、経営戦略の推進を下支えする組織運営方針としまして、「エンゲージメント経営の実践」「連結経営の推進」「ガバナンス体制の強化」に取り組んでまいります。

（「中期経営計画2025」の全体像）

（「中期経営計画2025」の定量目標及びKPI）

　戦略施策の実行により、2026年度時点の実力値として連結営業利益30億円＋αを目指します。

（2024年３月期の経営方針）

2025年度を最終年度とする「中期経営計画2025」の達成に向けた2024年３月期の経営方針としましては、前中期経営計画「創造2022」における重点施策の検討内容及び成果物を、「中期経営計画2025」の経営戦略・組織運営方針に活かすべく、継続課題の遂行と新たな経営課題の推進を進めてまいります。

　特に、事業全体を支える新基幹システムの稼働と、信州事業の再強化・グループ最適化に向けたグループ内組織再編に全社グループをあげて取り組んでまいります。

（前中期経営計画「創造2022」重点施策と「中期経営計画2025」の関連性）

(3) 優先的に対処すべき事業上及び財務上の課題

　当社グループでは、本書提出日現在において、以下のような全社として優先的に対処すべき事業上及び財務上の課題を認識しております。

1.ＳＣＭ（サプライ・チェーン・マネジメント）の強化

　生鮮全般における生産者との連携と加工・流通機能との一元化によるＳＣＭ（サプライ・チェーン・マネジメント）の構築を推進してまいります。

2.安定的な事業の継続

　安定した事業の継続を可能とするため、グループ共通の新型コロナウイルス対策ガイドラインの徹底やBCPの策定と実行を推進してまいります。

3.与信管理の徹底

　得意先をはじめとする取引先とは十分なコミュニケーション取りつつ、与信管理を徹底してまいります。

4.在庫管理の徹底

　商品相場の急激な変動や需給状況の変化等、過剰在庫及び調達不足の原因となり得るリスクを想定した販売計画策定と商品調達を行うことによる在庫コントロールを徹底してまいります。

　セグメントごとの具体的な課題及び施策は以下のとおりです。

（水産事業）

　水産事業を取り巻く環境は、長引く国産天然魚の不漁や、世界的な魚食需要の増加と急激な円安等により水産物全般の相場高が継続する中、安定的な商品供給の維持・拡大が求められております。

　水産事業セグメントにおきましては、水産部門では産地を中心とした戦略投資の実行により、国内水産物の付加価値化と全国へのさらなる流通拡大を進めてまいります。具体的には銚子や九州等での産地政策の推進や、養殖魚事業グループの体制強化によりさらなる安定調達体制の構築を推進いたします。デイリー部門では信州メーカーとの連携などによる商品開発力の強化や、配送効率化等による物流機能の強化を進めます。

（一般食品事業）

　一般食品事業を取り巻く環境は、原材料価格の高騰に伴う商品の値上げが相次ぐ中、消費者の生活防衛意識の高まりによる店頭売上の鈍化から低価格競争が激化しており、さらなる収益力の向上が課題となっております。

　一般食品事業セグメントにおきましては、信州域内（長野・山梨エリア）での問屋機能強化と、県外におけるメーカーポジション販売戦略を推進し、より強固な事業構造の構築を目指します。具体的には、営業との連携による商品開発体制の増強や信田缶詰製品の拡売、甲府センターの移転による山梨エリアの拡大、業務構造改革の推進による収益力向上を図ります。

（畜産事業）

　畜産事業を取り巻く環境は、国産畜肉は飼料価格や燃料価格の高騰に伴う生産コスト上昇による相場高が継続しており、輸入畜肉は円安の影響で仕入価格が高止まりしております。

　畜産事業セグメントにおきましては、食肉加工分野への重点投資により差別化と付加価値機能の強化を図ります。具体的には、食肉加工関連施設への重点投資や、重点顧客への調達・物流・加工機能のトータル提案による販売シェアの拡大、業務用マーケット向けの商品開発の推進と長野県産商品の販路拡大を進めます。

（丸水長野県水グループ）

　丸水長野県水グループを取り巻く環境は、長野県内における流通経路の多様化が進行し、県内市場へ参入する企業のボーダーレス化や、業態の垣根を超えた県外資本の参入など、競争環境が激化しております。

　このような環境下、丸水長野県水グループセグメントにおきましては、水産、畜産、冷食、物流事業のそれぞれが持つ強みをグループ内での機能連携により更に強化・発展しながら、共創環境を整えてまいります。水産事業では市場機能維持に向け、グループとして商品調達力や業務効率化に取組みます。畜産事業では製造機能の強化と惣菜売場への販売拡大を図ります。冷食事業では新たな冷凍物流事業による収益基盤の構築と、業務用市場への販路拡大を進めてまいります。

(4) 経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な指標等

　当社グループは、成長戦略による事業規模の拡大と付加価値による収益力の向上の観点から、事業規模を示す指標である連結ベースの売上高と稼ぐ力の指標である営業利益を経営指標としております。

（2024年３月期の定量目標）

（単位：百万円）