当グループの経営方針、経営環境及び対処すべき課題等は以下のとおりであります。なお、記載事項のうち将来に関するものは、有価証券報告書提出日現在において判断したものであります。

(1) 経営方針

当グループは、以下の理念体系の下、「お客さまの喜びがりそなの喜び」という基本姿勢を貫きながら、お客さま・地域社会からもっとも支持され、ともに未来へ歩み続ける「リテールNo.1」のソリューショングループを目指し、社会価値・企業価値の最大化に努めてまいります。

＜りそなグループパーパス＞

＜りそなグループ経営理念＞

＜長期ビジョン＞

(2) 経営環境

当グループは、2003年の預金保険法に基づく公的資金の注入とりそな改革のスタートから20年を迎えました。国民の皆さまからお預かりした３兆円を超える公的資金を2015年に完済するとともに、りそなのDNAである「変革」に挑戦しつつ、お客さま・地域社会の信頼に応え、ともに成長する、という経営の軸をぶらすことなく、今日まで取り組んでまいりました。一方で世の中は、サステナビリティ・トランスフォーメーション（以下、SX）、デジタルトランスフォーメーション（以下、DX）といった潮流等の歴史的な構造転換期にあり、お客さま・地域社会のこまりごとは一層多様化・高度化していくことが予想されます。

当グループとしては、社会・環境がいかに変わろうとも、「お客さまの喜びがりそなの喜び」という基本姿勢を貫き、これまで以上に社会に貢献することで、全てのステークホルダーとともに成長していきたいと考えております。

(3) 中期的な経営戦略及び優先的な対処すべき課題

①前中期経営計画の振り返り

前中期経営計画では、お客さまのこまりごと・社会課題を起点に、従来の銀行の常識や枠組みにとらわれることなく、新しい発想、幅広いつながりが育む様々な「共鳴」を通じて、お客さまに新たな価値を提供するという「レゾナンス・モデルの確立」を基本方針とし、既存領域の"差別化"を図る「深掘」、"脱・銀行"に向けた新たな創造への「挑戦」、これらを支える「基盤の再構築」に取り組んでまいりました。想定を超える厳しい外部環境のもと、「深掘」「挑戦」「基盤の再構築」を通じた収益コスト構造改革は、注力領域の収益力向上によるコア収益の反転、金融デジタルプラットフォームをはじめとした次なる成長の種まきの進捗など一定の成果を示したものと認識しております。一方で、世の中が歴史的な転換点を迎えるなか、これまで以上に社会に貢献していくためには、収益・コスト構造改革のさらなる加速が必要であると考えております。

②経営の方向性

りそな改革のスタートから20年の時を経て、これまでの歩みを忘れることなく次世代に繋ぎながら、「リテールNo.1」実現に向けた新たな挑戦への一歩を踏み出してまいります。その針路をより明確にするため、今般、当グループでは、創業以来、経営の根底に流れる想いを「パーパス」・「長期ビジョン」として制定するとともに、2030年度をターゲットとする「サステナビリティ長期指標」を設定いたしました。

また、長期的な戦略の方向性を「これまでのビジネス構造・経営基盤を変革するコーポレートトランスフォーメーション（以下、CX）」とし、そこからのバックキャストによって、2023年5月に、2023年度から2025年度を計画期間とする新たな中期経営計画（以下、本計画）を策定いたしました。

「リテールNo.1実現への加速に向けてCXに取り組む最初の1,000日」と位置づける本計画では、SX・DXの潮流等を見据えた「変化への適応」及び「収益・コスト構造改革のさらなる加速」を図るべく、「価値創造力の強化」「経営基盤の次世代化」に取り組んでまいります。

③長期的に目指す姿

・りそな改革のスタートから20年の節目に、今日まで築き上げたりそなのDNAである「変革への挑戦」を次世代に繋ぎながら、「リテールNo.1」実現に向けて加速します。

・一方で、SXやDXの潮流等の歴史的な構造転換期において、お客さま・地域社会のこまりごとは一層多様化・高度化していくことが予想されます。また、当グループの特性である「リテール」や「地域に根差した４つの銀行を中心としたマルチリージョナル体制」は、地域密着型のきめ細やかなビジネス展開を可能とする反面、高コスト性を内包しており、収益・コストにおいて構造的なミスマッチが生じております。

・これらの課題を克服し、「お客さまの喜びがりそなの喜び」という基本姿勢を貫きながら、これまで以上に社会に貢献していくためには、当グループ自らが、「これまでのビジネス構造・経営基盤を変革するCX」に踏み出さなければならないと認識しております。

・CXに向けて、多様化・高度化するお客さま・地域社会のこまりごとに応えるための「価値創造力の強化」と、自らが変化に適応しながら、多様な価値創造・提供を可能にする「経営基盤の次世代化」に取り組みます。

・これらの長期的な取組みを通じて、持続的な社会価値・企業価値の向上及び「リテールNo.1」実現を目指します。

④中期経営計画

a. 計画期間

・2023年度～2025年度（2024年3月期～2026年3月期）

b. 本計画の位置づけ・ポイント

・本計画を「リテールNo.1実現への加速に向けてCXに取り組む最初の1,000日」と位置付けます。

・本計画では、SX・DXの潮流等を見据えた「変化への適応」及び「収益・コスト構造改革のさらなる加速」を図ります。

・これらの実現に向け、リテール特化の歴史の中で培ったグループの強みを活かしたビジネスの深掘と新たな価値の創造への挑戦を通じた「価値創造力の強化」、グループ連結運営のさらなる強化と一体的な基盤改革を通じた「経営基盤の次世代化」に取り組んでまいります。

c. 経営指標

・本計画の最終年度における主な経営指標は以下のとおりです。

〔2025年度前提条件：無担保コールO/N △0.05％、10年国債 0.40％、日経平均株価 28,000円〕

※1. 国内預貸金利益＋円債利息等（円債利息・金利スワップ収益）＋フィー収益＋経費

※2. 親会社株主に帰属する当期純利益÷株主資本(期首・期末平均)

※3. 国際統一基準・バーゼル3最終化ベース（完全実施基準）、その他有価証券評価差額金除き

※4. FTSE Blossom Japan Index、FTSE Blossom Japan Sector Relative Index、MSCIジャパンESGセレクト・リーダーズ指数、S&P/JPXカーボン・エフィシェント指数、MSCI日本株女性活躍指数、Morningstar Japan ex-REIT Gender Diversity Tilt Index

d. 価値創造力の強化

〇深掘・挑戦

・以下の表に記載のとおり、事業・資産循環、社会構造転換の促進に向けて、前中期経営計画から進めてきた注力ビジネスへの人的資源投入、投資、資本活用を引き続き強化してまいります。

・具体的には、中小企業向け貸出、承継等におけるコンサルティングの質・量の拡充、ファイナンス力の一層の強化を図ります。

・オールりそなで、「お客さま基盤」「機能」等、グループの潜在力の最大限発揮に取り組みます。

・キャッシュレス・DX、資産形成サポート等における、テクノロジー・データの利活用を通じた、より広く価値を届ける「仕組み」の拡大を図ります。

〇共創・拡大

・インオーガニック投資や、地域金融機関・異業種等との共創基盤である金融デジタルプラットフォームを通じて戦略的提携を拡大させ、「お客さま基盤」「経営資源」「機能」の拡充を図ってまいります。

e. 経営基盤の次世代化

・多様な価値提供を支え、変化に柔軟かつ敏捷に適応していくため、ガバナンス、人的資本、知的資本の次世代化を、人的資源投入や投資拡充を通じて、一体的に進めてまいります。

f. 資本マネジメント

健全性を維持しながら、成長投資や株主還元の拡充に資本を活用することで、企業価値向上の実現に取り組んでまいります。なお、資本収益性の指標として、ROE８％を目指してまいります。

〇健全性

自己資本比率については、現在適用している国内基準において十分な水準を維持するとともに、国際統一基準においても、普通株式等Tier1 比率10％台（バーゼル3最終化完全実施ベース、その他有価証券評価差額金除き）で運営してまいります。

〇成長投資

お客さま・地域社会のこまりごと解決に資する貸出の増強等に加え、「お客さま基盤」「経営資源」「機能」の拡充を目指すべく、インオーガニック投資に取り組んでまいります。

〇株主還元

安定配当を継続するとともに、総還元性向の水準の50％程度への引き上げを目指してまいります。

⑤サステナビリティ長期指標

持続的な社会価値・企業価値向上への取組みを加速させるべく、2030年度の達成を目指す指標を設定いたしました。お客さまのこまりごと・社会課題解決を通じてマルチステークホルダーにとっての様々な価値の向上に貢献する企業を目指し、従業員一同取り組んでまいります。詳細は「２ サステナビリティに関する考え方及び取組」をご覧ください。